Tiskane izdaje
O timskem delu govorimo, ko skupina ljudi skupaj opravlja vsaj manjši delež nalog, pri tem pa so zaposleni odvisni drug od drugega in si delijo odgovornost za rezultate. »Njihovega produkta, pa naj bo to ideja, koncept ali materialna stvar, ne moremo razrezati na koščke in reči, to je naredil Marjan, tisto Marija, to si je zamislila Maja,« pravi psihologinja Nina Ivančič iz kadrovske agencije Competo in dodaja, da brez znanja in veščin vsakega posameznika ne bi bilo mogoče doseči cilja.
Timsko delo je skupek več dejavnosti članov in zahteva zavezanost vseh k skupnemu cilju, soodločanje o poteku dela, medsebojno pomoč, še posebno če je posamezni član tima pod večjim pritiskom, ter konstruktivno upravljanje nesoglasij in konfliktov. »Če se zgodijo, je potrebno vzdrževanje povezanosti in zaupanja kot dveh temeljnih dejavnikov timskega dela,« dodaja Jelica Lazarević Lajovic, kadrovica v Iskratelu.
»Sposobnost sodelovanja je dandanes temeljna veščina tako rekoč vsakega zaposlenega, saj redkokatero delo poteka popolnoma izolirano od drugih,« pravi Nina Ivančič in dodaja, da je timsko delo bolj kompleksno od sodelovanja, saj gre pri njem tudi za sposobnost soustvarjanja, torej je potrebna širina znanja, da sploh lahko sodelujemo s strokovnjaki na različnih področjih.
»V nekaterih večjih podjetjih identificirane talente premeščajo na različna delovna mesta ali celo oddelke podjetja ravno zaradi tega, da pridobijo širino pogleda, postanejo generalisti, lahko delujejo timsko in so tako primerni za najodgovornejše funkcije v podjetju,« pojasnjuje Ivančičeva.
»Organizacije, ki razvijajo sodelovalno kulturo, so tako tudi bolj fleksibilne in odzivne na potrebe kupcev, ki vedno bolj zahtevajo prilagojene rešitve in specifične produkte in prav zato je timsko delo postalo neke vrsta nuja,« dodaja Lazarević Lajovčeva.
Ekipe sprejemajo boljše odločitve kot posameznik
Timsko delo je nujno tudi z vidika obvladovanja poslovnih tveganj. »Na ta način je več posameznikov vpetih in seznanjenih z nalogami ter potekom nekega projekta, zato ni večjih motenj niti pri delu niti v odnosu do strank, če, denimo, kdo iz ekipe odide na bolniško ali porodniško,« pravi Lazarević Lajovčeva. Z vidika posameznika pa timsko delo omogoča profesionalni razvoj, lažje opravljanje dela in deljeno odgovornost.
»Če delamo v timu, smo učinkovitejši, ker smo usmerjeni k ciljem in imamo zagotovljene več pomoči ob morebitnih ovirah, več povratnih informacij iz okolja o svojem delu in napredku,« našteva Lazarević Lajovčeva in primerja timsko delo z lepilom, ki drži sodelavce skupaj.
»En človek težko zbere toliko znanja in izkušenj, kot jih lahko več ljudi skupaj, zato timi sprejemajo kakovostnejše odločitve v primerjavi s posameznikom,« pravi Ivančičeva, ki meni, da timsko delo zaposlenim omogoči tudi večji nadzor nad delom, kar privede do večje naklonjenosti vodstvu, večje pripadnosti podjetju in sposobnosti uporabe različnih veščin. Zato je v takšnih podjetjih fluktuacija delovne sile manjša, s čimer se prihranijo stroški iskanja novih zaposlenih.
Navzkrižja med individualnimi in skupnimi cilji
Timsko delo učinkuje le v organizacijskih kontekstih, ki spodbujajo rast in razvoj. »Težave nastanejo v podjetjih, kjer se po eni strani od zaposlenih pričakuje, da bodo delovali timsko, po drugi strani pa tega formalno ne opredelijo,« pravi Ivančičeva. »Zaposleni imajo običajno individualne cilje, na katere so vezani njihovi kazalniki uspešnosti in finančni bonusi. Če timski cilji niso formalno opredeljeni, lahko sledi navzkrižje interesov,« pojasnjuje. »Timsko delo je smiselno predvsem pri inovativnih nalogah. To so naloge, ki so povezane z novostmi, so kompleksne, njihov končni izid pa je negotov. Smiselno je tudi tam, kjer je treba hitro sprejemati odločitve, torej v kriznih razmerah,« še dodaja Ivančičeva.
»Težko rečemo, da obstajajo slabosti timskega dela ali slabi timi, lahko pa rečemo, da so neučinkoviti,« meni Lazarević Lajovčeva, ki vzrok za neučinkovitost vidi predvsem v slabem upravljanju podjetja. »Problemi lahko nastanejo, če vodja bolj poudarja pomembnost posameznika ali njegovega dela v ekipi in to izkazuje tudi s pohvalami in nagrajevanjem,« je prepričana.
In še: »Če ima organizacija veliko projektov, v katere so vključeni isti posamezniki, prioritete pa niso vzpostavljene, se lahko razvije slabša delovna klima, saj ljudje izgorevajo in posledično ne dosegajo načrtovanih rezultatov.« Posledica spodbujanja pretirane tekmovalnosti pa lahko privede do tega, da se odnosi med timi poslabšajo, da se razvije neustrezna organizacijska kultura, zaposleni so manj pripravljeni prenašati znanje in dobre prakse med seboj.
Dopolnjevanje izkušenj, znanja, osebnostnih lastnosti
»Timu najbolj škodi njegovo bistvo, torej medosebni odnosi – če so slabi, seveda,« pravi Ivančičeva. Zato je sestava ekipe zelo pomembna. Posamezniki se morajo dopolnjevati z vidika znanja, izkušenj pa tudi osebnostnih lastnosti.
»Timski človek je komunikativen, lahko vzdržuje pozitivne odnose in komunicira z drugimi, izrazi svoje mnenje, trdno stoji za svojimi stališči, a je dovolj odprt, da sprejme in upošteva mnenja drugih. Sposoben je osebne cilje podrediti ciljem skupine, ima optimističen pristop do izzivov in išče ter predlaga možne rešitve,« je Ivančičeva opisala idealno timsko osebo, a v resnici ni treba, da so vsi člani takšni. Pravzaprav je dobro, da so razmeroma različni, tako po znanju kot po osebnostnih lastnostih, saj se le tako lahko dopolnjujejo in zavzamejo različne vloge.
Nekateri niso timsko naravnani in raje delujejo kot posamezniki. Zato obstajajo programi razvoja tima, kjer se člani med seboj spoznavajo, se učijo o svojih osebnostnih lastnostih in lastnostih drugih članov in na takšen način razvijejo dogovore, norme, torej nenapisana vodila, kako delovati v konfliktih, kako komunicirati med seboj, kako in kdaj predajati informacije.
»Ko se v obstoječo ekipo vključi nova oseba, je pomembno, da čim hitreje in pravilno spozna procese in dinamiko sodelovanja, sicer postane motilec,« meni Ivančičeva, Lazarević Lajovčeva pa dodaja, da je treba ljudem prikazati prednosti in koristi tovrstnega dela – na primer lažje opravljanje dela in profesionalni razvoj.
