Tiskane izdaje
Japonska korporativna kultura se močno razlikuje od zahodne, saj je namesto finančnega direktorja tik ob glavnem direktorju pogosto vodja kadrovske službe, je Kentaro Ilijima, podpredsednik japonske multinacionalke Fujitsu, povedal slušateljem mednarodnega kadrovskega foruma poslovne šole IEDC, na katerem je predstavil izkušnje programa Coaching Ourselves (trening samega sebe in sodelavcev).
Ta metodologija izobraževanja temelji na medosebni odkriti komunikaciji, izmenjavi izkušenj, poglabljanju samorefleksije, povečevanju sodelovanja in medsebojnega zaupanja med srednjimi menedžerji.
Program je nastal iz potrebe. Ko je leta 2003 Phil LeNir, čigar tedanje podjetje je zašlo v težave, odpuščalo delavce in izvajalo poslovne spremembe, je v denarni in časovni stiski poiskal pomoč profesorja Henryja Mintzberga s kanadske univerze McGill in nastal je program, ki ga danes uporablja že več kot 15.000 menedžerjev v podjetjih po vsem svetu. Med njimi so na primer Fujitsu, Nissan in Lufthansa.
Najprej razpravljajo o težavah na oddelkih, nato iščejo rešitve
V multinacionalki Fujitsu, ki deluje na področju informacijske tehnologije in po vsem svetu skupaj zaposluje okoli 170.000 delavcev, ima razvoj zaposlenih po besedah Kentara Ilijime visoko prioriteto. Med srednjimi menedžerji so pogrešali boljše upravljavske spretnosti in ugotavljali, da je ovirana komunikacija med posameznimi oddelki v podjetju. Po vzoru programa Coaching Ourselves (CO) so določili udeležence sestankov z namenom, da bi okrepili komunikacijo in sodelovanje med posameznimi skupinami. Nato so ga izvajali sami in tako precej znižali stroške ter hkrati ustvarili učečo organizacijo, je poudaril Kentaro Ilijima in dodal, da je od leta 2007, ko so ga uvedli, postal osnovni program usposabljanja in »skupni jezik« v Fujitsuju.
Usmerili so se predvsem v srednji menedžment in vodje posameznih oddelkov, ki bi lahko postali del srednjega menedžmenta. Na 75 minut trajajočih sestankih, ki so enkrat na teden, se zbere okoli deset menedžerjev. Četrt ure razpravljajo o običajnih težavah in problemih, na katere so pri delu naleteli v zadnjem tednu, v naslednjih 55 minutah komentirajo in analizirajo primere, v zadnjih petih minutah pa se dogovorijo za ukrepe, je uporabo metode CO v Fujitsuju razložil Kentaro Ilijima.
Razpravljajo o podrejenih, mladih in starih
Na vsakem srečanju se udeleženci seznanjajo z vsebinami, o katerih pišejo svetovno znani učenjaki. V delu, ki ga poimenujejo dogodki v upravi (management happenings), izmenjujejo izkušnje z delovnih mest, pri tem pa si pomagajo z znanji, ki so jih že pridobili na teh srečanjih.
Pogosto razpravljajo o podrejenih, čez katere se udeleženci sprva pritožujejo (da podrejeni le čakajo na navodila vodje, da ne razumejo razlage, da so njihova poročila o delu nezadostna, da naloge opravljajo po svoje). V naslednji fazi menedžerji začnejo razmišljati, zakaj takšen položaj vedno nastane pri njihovem delu. Ali vodje pošiljajo prava sporočila podrejenim? So prepričani, da so ti njihova navodila razumeli? pravi Ilijima in navede primer menedžerja. Ko se je zavedel odnosa, je poskušal podrejenim dajati bolj jasna sporočila in jih tako pritegniti k sodelovanju.
Razpravljajo tudi o tem, kako obravnavati starejše podrejene, kako usposabljati mlade sodelavce, kako narediti sestanke bolj uspešne in učinkovite, kako motivirati zaposlene, sodelovati z drugimi oddelki v podjetju, poiskati pot iz zastoja v projektu, je naštel sogovornik.
»Energija v podjetju se je povečala, okrepili so spretnosti vodenja srednjih menedžerjev, aktivirali so povezave med posameznimi oddelki,« je pozitivne učinke uporabe programa v Fujitsuju povzel Kentaro Ilijima. Dodal je, da organizacijske spremembe temeljijo tudi na osebnih spremembah srednjih menedžerjev. Razmišljati so začeli bolj strateško, hkrati so se bolj posvetili ljudem. »Pred časom smo govorili, da se je spremenilo vzdušje v podjetju, zdaj ugotavljamo, da je podjetje podrlo prejšnje rekorde v dobičku,« je predavanje na IEDC sklenil Ilijima.
Program CO se na Japonskem v primerjavi z drugimi državami ne razlikuje bistveno. Vsebine, o katerih razpravljajo na sestankih srednjih vodilnih, so podobne po vsem svetu, saj so tudi osnovne relacije med menedžerji in podrejenimi podobne. Program ni primeren le za velika podjetja, ampak tudi za manjša.
»Na Japonskem je že precej malih podjetij, ki vpeljujejo program CO,« je dejal Ilijima.
Bistvo organizacije so člani ekip, in ne menedžerji
Na vprašanje Dela, zakaj je kadrovski direktor na Japonskem pogosto pomembnejši od finančnega direktorja, je pojasnil, da to izhaja iz preteklosti: sodelovanje je bilo ključnega pomena za japonsko kmetijsko produkcijo, te vrednote pa so se ohranile tudi v modernih organizacijah. Zato imajo v nekaterih industrijah oziroma podjetjih kadrovski direktorji zelo dobre položaje. Delavci zares potrebujejo previden in spreten menedžment, ki bo znal ustvarjati vrednote – morda je to zahtevnejše kot vodenje financ? se je vprašal Ilijima. Kako izobraziti ljudi in kako jih motivirati, ni naloga zgolj za kadrovske direktorje, ampak za najvišje vodilne, je še dodal.
V Fujitsuju so program začeli uporabljati leta 2007, lani, ko so našteli že tristo udeležencev, pa so ugotavljali, da so ti pogosto spremenili svoj pogled na vodenje. Po besedah Kentara Ilijime so srednji menedžerji ugotovili, da so osnova organizacije člani posameznih ekip v podjetju, in ne menedžerji. Naloga menedžerjev je namreč vodenje in povezovanje posameznih članov v enotno ekipo, ki ji je treba dati več pristojnosti, in ne, da vse naredijo sami.
