Menedžerji morajo znati spodbujati ideje in se nanje odzivati

Gospodarski položaj od podjetij zahteva spremembe poslovanja, veliko iznajdljivosti, posluha za dogajanje v podjetju in zunaj njega. Dean Schroeder pravi: »Ni se težko dokopati do naslednjega zaključka - nekaj moramo spremeniti, tako ne gre več naprej, saj postajamo nekonkurenčni.« Nekateri pristopi, poslovni modeli, izdelki in storitve so namreč preživeti in zahtevajo spremembe, še preden do njih pride konkurenca. Seme sprememb so zamisli, predlogi, ki vodijo k izboljšanju stanja. Neizkoriščeni viri pri vsem tem pa so zaposleni in njihovi predlogi za izboljšave, kako nekaj poenostaviti, skrajšati čas izvedbe neke dejavnosti, zmanjšati stroške, skrajšati pot dostave, optimizirati skladiščenje materiala, zmanjšati število reklamacij, izboljšati izterjavo, izboljšati merjenje sladkorja v krvi, poenostaviti razgradnjo medicinskih odpadkov ... Vendar so menedžerji velikokrat gluhi za njihove predloge. Nekateri med njimi ne prepoznajo prave moči malih izboljšav, ki lahko vodijo do velikih premikov, drugi so preveč nestrpni, večini pa manjka znanja o tem, kako upravljati zamisli in kako jih korak za korakom razviti v lastno konkurenčno prednost. O tem, kako vzpostaviti sistem za pridobivanje zamisli zaposlenih in na kaj je treba biti pri tem pozoren, smo se pogovarjali s profesorjem in poslovnim svetovalcem Deanom Schroederjem, avtoriteti na področju vzpostavljanja sistemov za permanentno pridobivanje zamisli zaposlenih.

Danes podjetja za večjo konkurenčnost potrebujejo spremembe. Pri tem imajo lahko pomembno vlogo tudi zaposleni. Kako jih motivirati, da povedo svoje zamisli, predloge za spremembe?

Pomembneje kot to, zakaj zaposleni ne želijo sodelovati z idejami za spremembe, je, zakaj jih sploh dajejo. Zaposleni imajo veliko idej. So ljudje na najboljših položajih, kjer lahko vidijo možnosti za spremembe. Vidijo možnosti, ki jih menedžerji ne morejo. Zaposleni so tisti, ki se ukvarjajo s strankami, z izdelki podjetja ipd. Za preprosto zbiranje njihovih zamisli pa je treba imeti izdelan sistem in take pristope, da bodo zaposleni vedeli, da se podajanje idej od njih pričakuje, da je to del njihove službe. Večinoma pa odpor do idej ne prihaja od zaposlenih, ampak od menedžerjev, ki kot vodilni ne poslušajo idej zaposlenih, jih ne jemljejo resno, jih ignorirajo. Ponavadi podjetja zbirajo zamisli v t. i. skrinjicah za predloge zaposlenih. Vsi vemo, da te ne delujejo. Dajanje predlogov v te škatle lahko primerjamo z dajanjem v črno luknjo. V študijah, ki smo jih opravili v podjetjih, v katerih zbirajo zamisli tako od zgoraj navzdol kot obratno, smo ugotovili, da kar 80 odstotkov zamisli pride od ljudi iz prve vrste, če imate dober sistem, ki to seveda omogoča. Predvsem pa je treba menedžerje, vodje oddelkov naučiti, kako spodbujati ustvarjanje idej, kako odgovarjati nanje. Večina idej je majhnih in pogosto je postopek njihovega napredovanja v višje ravni podjetja precej otežen, zato je pri tem potrebna pomoč vodilnih. Velikokrat se namreč ideje dotaknejo več področij hkrati, potrebujejo več resursov ali dovoljenja za njihovo izvedbo.

Omenili ste skrinjice s predolgi. Kakšne napake še delajo podjetja, ko poskušajo motivirati zaposlene za ideje?

Najpogostejša napaka pri motiviranju zaposlenih za podajanje idej je »podkupovanje« ljudi z denarjem. Torej, če boš prinesel kakšno idejo, dobiš toliko denarja. Velika napaka! Zakaj? Prvič, s tem poveš, da nekoga podkupiš za njegove ideje, da jim v resnici ni treba razmišljati. Če pa že razmišljajo, jim morate plačati. Zato se lahko poraja vprašanje, koliko so ideje zaposlenih sploh vredne. Po eni strani so neprecenljive, po drugi pa, kako naj jih ovrednotimo. Zamisli so danes del službe. Ustvarjalnost je zaradi konkurenčnosti bolj pomembna kot cena kakovosti. Povedati hočem, da je treba ljudi poslušati in uporabiti njihove zamisli. Predvsem pa dati vedeti, da je to njihova zamisel, ne tvoja. To je najboljša motivacija.

Torej različne ravni menedžmenta imajo različne vloge pri motiviranju zaposlenih. Kaj morajo različne ravni menedžmenta narediti za motiviranje zaposlenih?

Vloga vodij oddelkov je ustvarjanje okolja, odprtega za ideje, ki spodbuja pogovarjanje o idejah, ustvarjanje idej. Potem morajo znati vodje oddelkov prepoznati tiste, ki potrebujejo dodatna sredstva, vire, dodatno pomoč za uresničitev in jih predstaviti svojim nadrejenim. Tako ta ne dobi le »surove« ideje, ampak idejo, o kateri so se na prvi stopnji že pogovarjali. Naloga šefa je zdaj delo z idejami, ki posegajo tudi na druga področja dela v podjetju, in delo s kolegi z drugih področij. Poleg tega skuša zagotoviti vire, izobraževanje in podporo ideji, ki je potrebna, da se ta prebije skozi vse strukture v podjetju. Torej srednji menedžment igra zelo pomembno vlogo pri zagotavljanju podpore, izobraževanja, virov in koordinaciji različnih področij v podjetju. Naloga glavnega direktorja podjetja je poskrbeti, da sistem zbiranja idej deluje, da se izboljšuje, da se ideje v sistemu ne izgubijo. Na primer, veliko je idej, ki potrebujejo podporo oddelka IT. Ti so ponavadi strukturirani tako, da upravljajo, ravnajo z veliko infrastrukturo IT, z novimi programi ali pa delujejo kot pomoč uporabnikom. Niso pa nujno strukturirani za upravljanje idej. Zato je del naloge glavnega direktorja preusmeritev sredstev za ideje v ta oddelek. Treba je spremeniti postopke, prakse, sisteme, da postane oddelek usmerjen v ideje. Da je lahko odziven. Zaradi tega so ideje uresničene in zaposleni produktivnejši. Pogosto pozabljamo, da je vrednost dodana na dnu organizacije, pri ljudeh, ki izvajajo delo, ne pa pri podpornih oddelkih podjetja ali pri glavnem direktorju. Zato je treba obrniti piramido na glavo in poskrbeti, da ljudje iz prvih vrst podajajo ideje, ki se jih nato najhitreje uvaja.

Kakšna pa je vloga oddelkov upravljanja človeških virov pri tej zgodbi?

Odvisno je od tega, kako je ta oddelek strukturiran. Tradicionalno skrbijo oddelki HRM za zaposlovanje ljudi in izobraževanje zaposlenih. Najprej želijo zaposliti ljudi, ki so bolj zavzeti, ki razmišljajo, ki jih ni strah zamajati statusa quo. Ponavadi želimo ljudi, ki sodijo v organizacijo. Ne govorim o zaposlovanju upornikov, ampak o ljudeh, ki razmišljajo širše. Imamo podjetja z močnimi in podjetja s šibkimi oddelki HRM. Njihova vloga je odvisna od organizacije podjetja. Pomemben pa je razvoj zaposlenih, kajti kritična točka je hitrost, po kateri se vaše podjetje uči. Podjetje se mora učiti hitreje od tekmecev. To pomeni dvoje: ljudi, ki se učijo hitreje, in sisteme, ki jim to omogočajo.

Več v Delu FT