Kako strateško premagovati krizo

V zadnjih tednih so omrežja preplavili članki in webinarji o tem, kako čim hitreje priti iz krize. Mnogi žal ponujajo stare recepte v novi preobleki, a izzivov je veliko, še posebno na medpodjetniških in storitvenih trgih. Podjetja so se sicer urno podala po poteh digitalizacije, vendar poslovanje večine ostaja kljub temu na veliki preizkušnji.

Poslovno leto 2020 bo treba predvsem preživeti, hkrati pa dobro razmisliti o čimprejšnji uvedbi novih poslovnih modelov, ki bodo bolj trajnostno naravnani in usmerjeni h kupcu. Zdaj je torej čas za agilno učenje, uvedbo strateških izboljšav in čim učinkovitejšo implementacijo postavljenih ciljev. Zelo pomembno je tudi opredeliti, kako bomo merili uspeh podjetja v prihodnje.
 

Izplača se vlaganje v večjo učinkovitost

Podjetja ob upadu gospodarske dejavnosti ukrepajo zelo različno. Vendar se večina želi izogniti izgubam in minimizirati škodo, zato so njihovi tipični ukrepi usmerjeni v zmanjšanje stroškov, predvsem v zmanjšanje števila zaposlenih in povečanje operativne učinkovitosti. Nekatera podjetja pa ravno v krizi vidijo priložnost za rast, zato prevzemajo tveganja in iščejo nove pridobitve.

Njihovi tipični ukrepi so usmerjeni v razvoj trga, raziskave in razvoj, v nakupe in pripajanje podjetij, v oglaševanje in razvoj kadrov. Profesor Goutam Challagalla s švicarskega Inštituta za razvoj menedžmenta (IMD) je ugotovil, da so ta podjetja po doseženi prodaji v rahli prednosti pred podjetji, ki ukrepajo defenzivno, medtem ko glede dobička med prvimi in drugimi ni bistvene razlike.



Med podjetji pa so tudi takšna, ki se na krizo odzovejo z defenzivnimi in ofenzivnimi ukrepi hkrati. Medtem ko je kombinacija zmanjševanja števila zaposlenih in istočasnih ofenzivnih ukrepov najslabša za podjetja, ugotavlja Challagalla, se skrb za operativno učinkovitost v kombinaciji z ofenzivnimi ukrepi izkaže za najboljšo rešitev. Takšen hibridni pristop podjetjem podvoji prodajo in dobiček v primerjavi s tistimi, ki ukrepajo zgolj obrambno ali pa samo napadalno.

Ohranjanje produktivnosti zaposlenih

Zaposleni v kriznem času potrebujejo večji občutek varnosti in neformalne povezanosti. V boju za preživetje je bolje spodbuditi delovanje timov kot posameznikov in individualne cilje začasno spremeniti v kolektivne in kratkoročne. To je čas za razsodno in umirjeno voditeljstvo, ko mora vodja pokazati sočutje, usmeriti zaposlene, vzbuditi njihovo zaupanje in jih povezati. Pretekle izkušnje kažejo, da so podjetja, ki so znala v krizi poskrbeti za produktivnost in zavzetost zaposlenih, uspešno poslovala tudi po njej.

Težava je le v tem, da se po podatkih Gallupovega inštituta zavzetost zaposlenih iz leta v leto drastično zmanjšuje, še posebno v Evropi, kjer je le deset odstotkov zaposlenih res zavzetih. Vse sile je zato treba usmeriti v to, da bodo pravi ljudje na pravih mestih z jasnimi navodili, ustreznimi znanji in orodji.



Zdaj je primerno, da podjetja okrepijo svoje kadre in poskrbijo za njihov osebni in strokovni razvoj. Vendar je pri tem treba ohraniti kompas in zaposlenim omogočiti pridobivanje tistih znanj, ki jih zahteva nastajajoči poslovni model oziroma strategija. Le tako si bodo podjetja zagotovila hitrejši odboj in bolje izkoristila povpraševanje, ki se bo počasi spet okrepilo.

Vir vrednosti v poslovnem modelu

Poslovni model najlažje opredelimo kot sistem med seboj povezanih in odvisnih dejavnosti, ki določajo, kako podjetje posluje s kupci, partnerji in dobavitelji. Skrivnost uspešnega poslovnega modela je v njegovi enkratnosti, zaradi katere ga je težko posnemati, in v skladnosti elementov, ki ga sestavljajo. To je princip, kako podjetja na podlagi drugačne vizije in tržnega pozicioniranja ustvarjajo vrednost za kupca, kako mu to vrednost posredujejo in koliko znajo del te vrednosti ohraniti zase kot dobiček.



Poslovni model ne bo vzdržen niti brez dobrega prihodkovnega modela niti brez nenehnega prizadevanja za dobro kupca. Veliko priložnosti za ustvarjanje, prenašanje in vključevanje vrednosti podjetjem zagotavlja digitalna tehnologija, ki se je prav med pandemijo izkazala za nepogrešljivo.

Nekatera podjetja so lahko svojo ponudbo v času koronavirusa šele prek digitalnih poti približala kupcem, tista pa, ki so že prej uspešno uporabljala digitalne platforme, so svoje rešitve nadgradila in izpopolnila. A digitalizacija poslovanja ni pogoj za inoviranje poslovnih modelov, kot mnogi zmotno mislijo. Izjemen vir vrednosti so lahko storitve, predvsem pa odlične interakcije s kupci.

Zaščita dolgoročnih odnosov s kupci

Negotovost, ki jo poraja krizni čas, zahteva še posebej skrben menedžment za zaščito dolgoročnih odnosov s kupci. V tem času, ko veliko komunikacij poteka virtualno, je še pomembneje kot sicer, da podjetje ustvari pozitivno izkušnjo za kupca. Če mu izpolni pričakovanja, bo kupec sicer zadovoljen, a bo izkušnja imela samo nevtralen predznak. Cilj je dosežen šele, ko so kupčeva pričakovanja presežena in je kupec navdušen.



To podjetje lahko doseže z razumevajočo podporo, tako da kupcu v vsakem trenutku pokaže spoštovanje, omogoči preprosto in učinkovito rešitev, mu odvzame občutek tveganja, ga obvaruje nevšečnosti in naporov ter mu zanesljivo posreduje obljubljene koristi. Kupec se bo le tako lahko hvaležno odzval s svojo zvestobo, kar se bo podjetju še kako obrestovalo.

Vse to je lažje doseči, če si zna podjetje utreti pot do kupca in odkriti »boleče točke«, s katerimi se morda spopada. Empatija je pri tem dobrodošla, še bolje pa je, če se zaposleni naučijo voditi pogovor, v katerem bodo kupci podjetju eksplicitno zaupali svoje potrebe. Teh veščin se morajo naučiti vsi, ki so v stiku s kupci. Ne zanašajmo se na že pridobljene informacije, saj se percepcija kupcev v krizi pogosto spremeni.

Spodbujanje perspektivnih prodajnih aktivnosti

Vsaka kriza je čas, da podjetje prevetri tudi svoje prodajne aktivnosti. Izbrati je treba tiste, ki so najbolj perspektivne za obe strani. Dobro je treba razmisliti, kako bodo prodajalci ustvarili vrednost za kupca v tem občutljivem času. Zdaj je priložnost in hkrati nujnost, da svoj dragoceni čas učinkoviteje razporedijo v okviru transakcijske ali svetovalne prodaje. Če kupcu osebni pristop prodajalca ne pomeni nobene vrednosti, je preprosta spletna transakcija cenejša in učinkovitejša za obe strani.



Če pa gre za kompleksnejšo ali inovativnejšo ponudbo, si kupec gotovo želi večjo podporo prodajalca, ki jo prepozna kot pomembno korist. Kljub trenutnim motnjam v komunikaciji morajo prodajalci najti način, kako se povezati s kupcem, pomanjkanje osebnega stika pa nadomestiti z večjo proaktivnostjo in strokovnostjo. Svetovanje na daljavo, ki začasno lahko nadomesti osebni stik, ne sme zaiti na stranpoti, ampak mora potekati skladno s sprejeto strategijo.

Pridobivanje novih kupcev

V tem času so v boljšem položaju ponudniki, ki nove kupce lahko pridobivajo na transakcijski način. To so kupci, ki so svoje potrebe povsem ozavestili in za nakup ne potrebujejo prodajalcev, temveč le čim nižjo ceno in preprosto pridobitev želenega blaga. Prodaja takšnim kupcem se bo skokovito povečala, če bo le dovolj kupne moči.

Na medpodjetniških trgih, ki bodo še nekaj časa delovali v virtualnih okoljih, pa se bo pridobivanje novih kupcev najbrž upočasnilo. Na daljavo je precej teže vzpostaviti zaupanje in odnos s kupci, ugotavljati njihove potrebe in jim predlagati inovativne rešitve. Res pa je, da je pridobivanje novih kupcev klicalo po izboljšavah že pred krizo.



Po podatkih raziskave, ki jo je izvedlo mednarodno podjetje CSO Insights, so podjetja lani na globalni ravni manj kot tretjino prihodkov ustvarila s prodajo novim kupcem, večinoma brez jasno opredeljenih procesov za njihovo pridobitev. Podjetje Rain Group pa je ugotovilo, da je med oddanimi ponudbami povprečno le 40 odstotkov takšnih, ki so pokazale dober rezultat, medtem ko je izkupiček pri najboljših podjetjih skoraj dvakrat večji.

Podpora kontrolnih mehanizmov

Morebitna nova vizija in poslovni model bosta zahtevala ponovni prehod na dolgoročne cilje in njihovo rigorozno implementacijo. Če bodo podjetja želela nadomestiti izgubljeno, bo participativni slog vodenja in odločanje na podlagi soglasja vsaj začasno moral zamenjati udarnejši slog.

Veščinam vodenja se bodo morali pridružiti kontrolni mehanizmi, s katerimi bodo menedžerji lahko bolje nadzorovali uresničevanje strateških ciljev. Raziskave, tako doma kot po svetu kažejo, da so podjetja tako imenovane kontrolne sisteme do zdaj uporabljala preveč stihijsko in nedosledno.



Zaradi nujnosti zagotavljanja večje učinkovitosti bo treba zdaj izkoristiti vsako priložnost in čim manj zadev prepustiti naključjem. Večina nadzornih sistemov je po svoji naravi diagnostičnih, saj menedžerjem omogočajo, da na podlagi prej določenih standardov spremljajo, kako učinkovito se uresničujejo strateške iniciative.

Nepogrešljivi so tudi sistemi prepričanja, znotraj katerih menedžerji zaposlenim sporočajo poslanstvo, vizijo in vrednote, ki kot lepilo povezuje in usmerja zaposlene pri njihovem vsakodnevnem delu. Vse bolj so v uporabi mejni kontrolni sistemi, ki nekako zakoličijo teritorij, znotraj katerega naj bi zaposleni delovali avtonomno, ter interaktivni sistemi, s katerimi menedžerji pritegnejo zaposlene k sodelovanju pri izboljšavah in inovacijah.

Prodajni uspeh v prihodnosti

Veliko podjetij bo prodajo preneslo na splet ali jo tam še okrepilo. Pri teh ponudbah bo najpomembnejša cena izdelkov in storitev. Nekateri kupci pa si bodo še bolj kot prej želeli poglobljenega sodelovanja z dobavitelji in bodo zanj pripravljeni dodatno plačati. Zato bo za doseganje poslovnih ciljev zelo pomemben trden odnos, saj bo vir boljšega zaslužka.

O primernejšem prodajnem pristopu bo po eni strani odločala narava izdelkov, ki jih podjetje prodaja, po drugi pa potrebe kupcev, s katerimi podjetje želi sodelovati. Pri tem je pomembno poudariti, da ne gre za prodajno taktiko, ampak za strateški izbor podjetja.

Temu je treba prilagoditi procese, orodja in vedenje zaposlenih. Uskladitev teh elementov ni bila še nikoli pomembnejša. Holistično razumevanje kupcev se mora odražati od menedžmenta navzdol do zadnjega zaposlenega, saj so le tako lahko potenciali, ki jih ima podjetje, v celoti in dobro izkoriščeni.
---------------------
Dr. Amadea Dobovišek, Publi Una d. o. o., je svetovalka za strateški marketing, avtorica knjig Strateško vodenje prodaje in Učinkovita implementacija tržnih strategij, finalistka za najboljšo poslovno knjigo 2019.