Dobri odnosi v podjetju podvojijo dobiček

Ljubljana – Dobri notranji odnosi podvojijo dobiček in podeveterijo dodano vrednost. To provokativno trditev bo v petek na menedžerskem kongresu pojasnil raziskovalec na ljubljanski ekonomski fakulteti Matevž Rašković. Z njim smo se pogovarjali, kako je to mogoče.

To je pokazala raziskava 101 najboljšega slovenskega zaposlovalca Zlata nit, v kateri je v petih letih sodelovalo več kot 33.000 zaposlenih. V njej, poleg odnosa med zaposlenim in podjetjem, po sistemu uravnoteženih kazalnikov (balanced scorecard) merijo tudi trženjske, inovacijske kazalnike in podjetnost. Namen raziskave je promovirati dobre prakse in pokazati, da se tudi v krizi da dobro delati in da se ukvarjanje z zaposlenimi oziroma z odnosi zagotovo izplača.

Lahko za začetek razložite, kaj so sploh notranji odnosi v podjetju?

Skladno s tako imenovano teorijo virov podjetja danes gledamo na odnose kot na ključni vir podjetij, sposobnost upravljanja z odnosi pa kot na ključno organizacijsko sposobnost in vir tako imenovanih mehkih oziroma necenovnih dejavnikov konkurenčnosti. Podjetja konkurirajo s cenovnimi in necenovnimi dejavniki, ključna tekma poteka na necenovnih dejavnikih, pri čemer je sposobnost upravljanja z odnosi ključna. Na splošno ni dovolj razločevati samo med tako imenovanimi notranjimi (z zaposlenimi) in zunanjimi odnosi (s kupci oziroma odjemalci) v podjetjih, ampak lahko z vidika odnosov govorimo o šestih ključnih trgih, na katerih in s katerimi je treba v skladu z načeli filozofije trženja na podlagi odnosov (angl. relationship marketing) stremeti k vzpostavitvi, upravljanju in ohranjanju dolgoročnih odnosov, ki ustvarjajo vrednost za vse vpletene udeležence, prav tako širše za celotno družbeno okolje.

Model šestih trgov govori o tem, da imamo notranji trg (zaposleni), trg dobaviteljev, trg zaposlovanja (potencialni zaposleni), trg priporočil (ugled podjetja, znamka podjetja), trg vplivov (kako je podjetje v nekem okolju vplivno) in trg kupcev oziroma odjemalcev. Seveda se vse vedno začne pri zaposlenih, ki morajo biti tisti prvi kupci podjetja. Hkrati so uspešnejša tista podjetja, ki se zavedajo prepletenosti in soodvisnosti vseh šestih trgov ter znajo graditi in upravljati omrežja odnosov na vseh šestih trgih soodvisno in sočasno. Vse bolj se namreč uveljavlja prepričanje, da se danes konkurenčnost razvija na ravni omrežij odnosov, ne pa več na ravni posameznega odnosa. Povedano drugače, notranji odnosi niso samo notranje vezivo podjetja, vir njegove konkurenčnosti ter motor inovativnosti in ustvarjanja dodane vrednosti. Notranji odnosi so ključni povezovalci med podjetjem in vsemi preostalimi petimi trgi, ki sem jih prej že omenil.

Kako notranji odnosi vplivajo na poslovanje podjetja, kako se to kaže?

Ena izmed dimenzij, ki jo v raziskavi Zlata nit merimo, je temeljni odnos med podjetjem in zaposlenim. Če pogledamo samo zadnje rezultate za lani, velja poudariti tri ključne podatke, ki povedo veliko. Tam, kjer se je ovrednotenje temeljnega odnosa med podjetjem in zaposlenimi gibalo nad mediansko vrednostjo (nad 4,2; ocene od ena do pet) med 101 najboljšim zaposlovalcem, tista podjetja so v primerjavi z drugimi dosegala tudi do dvakrat višjo dodano vrednost na zaposlenega. V povprečju pa so ta podjetja dosegla 20 odstotkov višjo dodano vrednost na zaposlenega. Njihova dodana vrednost na zaposlenega je 65.159 evrov, pri podjetjih pod mediansko vrednostjo pa 53.930 evrov. Obe skupini sta glede na statistične podatke nadpovprečni, saj je bila povprečna dodana vrednost na zaposlenega okoli 35.000 evrov.

Razlika v čistem dobičku je še večja in lahko doseže celo devetkratnik med tistimi, kjer se je ovrednotenje temeljnega odnosa med podjetjem in zaposlenimi gibalo nad mediansko vrednostjo oziroma pod njo. V povprečju pa lahko rečemo, da imajo tista podjetja, kjer se je ovrednotenje temeljnega odnosa med podjetjem in zaposlenimi gibalo nad mediansko vrednostjo, skoraj 4,5-krat višji čisti dobiček. Poleg tega je bila razlika v podjetnosti in inovativnosti med podjetji nad mediansko vrednostjo oziroma pod njo v povprečju več kot 17 odstotkov. Moramo vedeti, da ta 101 zaposlovalec predstavlja najboljša slovenska podjetja. To pomeni, da teh podatkov ne moremo aplicirati na slovensko gospodarstvo, če pa bi jih, bi bile razlike gotovo precej večje.

Kako se je vpliv notranjih odnosov na uspeh podjetja pokazal v času krize?

Raziskava se je začela še pred krizo in nam s tem omogoča vpogled v dogajanje v notranjih odnosih pri 101 najboljšem zaposlovalcu pred krizo in med njo. Če strnem ključne ugotovitve, lahko rečem, da sta trženje in upravljanje človeških virov (HRM) v krizi postala na neki način dve najpomembnejši »liniji obrambe« za večino podjetij v raziskavi. Gre za dve najbolj dinamični funkciji, ki se obe ukvarjata z odnosi. Raziskava je pokazala, da bolj ko se je kriza poglabljala, večja je bila dinamika na teh dveh področjih. Poleg tega se je pokazalo tudi, da se je takoj, ko se je začela kriza, v očeh kupcev precej (za 11 odstotkov) povečal pomen zaupanja in dolgoročnosti odnosov s podjetjem, ki poleg kakovosti ostaja najpomembnejši gradnik zaznane vrednosti v očeh kupcev na trgu, tudi pred pomenom cen in plačilnih pogojev. To nam samo potrjuje, da tudi kupci in trg vrednotijo zaupanje ter dolgoročnost odnosov v skladu s filozofijo trženja na podlagi odnosov. Zanimivo je tudi, da je med šestimi dimenzijami notranjih odnosov kriza najbolj vplivala zlasti na dimenzijo »osebne rasti in razvoja«, ki je bila v povprečju vsako leto na eni strani najnižje ovrednotena, na drugi strani pa so povprečne vrednosti omenjene dimenzije s poglabljanjem krize (zlasti leta 2009) še dodatno najbolj upadle v primerjavi s preostalimi petimi dimenzijami. Kriza je napadla ravno tisto dimenzijo notranjih odnosov, ki je bila že tako največji izziv za zaposlovalce.

Kdo oziroma kaj pa vpliva na notranje odnose?

Z vidika kakovosti notranjih odnosov se mi zdita, zlasti v krizi, ključna vodstvo ter odprta, odkrita, spoštljiva in pogosta komunikacija vodstva z zaposlenimi. Povedano preprosteje, kjer se vodstvo pogosteje in bolj odkrito pogovarja z vsemi zaposlenimi, tam se zaposleni počutijo, da imajo večjo vlogo in pomen v podjetju, kar vpliva na kakovostnejši odnos med podjetjem in zaposlenim, večjo možnost za njegovo osebno rast in razvoj, kar pa se na koncu prevede tudi v večjo podjetnost in inovativnost zaposlenih, ki vodita v ustvarjanje višje dodane vrednosti in boljše poslovne rezultate. Rezultati so pokazali, da je v krizi komunikacija še bolj pomembna.