Tiskane izdaje
Ljubljana – »Država bi morala narediti nekaj zelo sistematičnega pri davčni razbremenitvi kadrov. To kar so doslej naredili, je le drobtinica, na drugi strani pa ti vzamejo kos kruha z napovedano zdravstveno reformo,« pravi dr. Uroš Rosa, izvršni direktor uspešnega izvoznega podjetja Akrapovič.
Gospod Rosa, Akrapovič je eno redkih svetovno konkurenčnih slovenskih podjetij, ki z lastno mednarodno prepoznavno blagovno znamko izvozi 99 odstotkov proizvodnje in sodeluje z uglednimi svetovnimi proizvajalci. V čem je ključ vaših dosežkov: so to kadri, tehnologija, organizacija, strast do motorjev?
Mislim, da je to neka kombinacija naštetega. Ključni dejavniki, da je podjetje lahko zraslo do te ravni in da ima svetovno prepoznaven produkt in svetovno prepoznavno blagovno znamko, temeljijo že na samem začetku, v razlogih, zakaj je ustanovitelj, gospod Akrapovič s podjetjem sploh začel. Podjetje je ustanovil iz strasti do motorizma in motorjev, iz svojega hobija, ko je začel predelovati motocikle zase, za svoje takratne tekmovalne ambicije. Tedaj se je odločil, da se bo posvetil izpušnim sistemom kot tedaj najmanj optimalni komponenti v celem sklopu tekmovalnega motocikla. Zgodba se je razvijala zelo postopoma. Ko so drugi pripoznali, da so ti produkti dobri na dirkalnih stezah, se je zgodba nadaljevala. Ko je prva mednarodna motociklistična ekipa pripoznala, da je naš produkt boljši kot tisto, kar imajo oni na svojem motociklu, sta ta produkt in blagovna znamka začela rasti po neki naravni poti, saj so tudi uporabniki to prepoznali kot najboljši produkt v ekstremnih razmerah tekmovalnega okolja. Eden ključnih momentov, da je naša blagovna znamka zrasla, je to, da je bil produkt označen z našo blagovno znamko že od samega začetka in je bil hkrati viden del vsakega motocikla. To je ena od ključnih stvari, da je produkt nastal. Zagotovo so ljudje in zaposleni tisti, ki so glavno gonilo razvoja in tega, da je podjetje sploh lahko zraslo dozdajšnje ravni. Tehnologija pa je tista, ki ti to omogoča, in v tehnologijo je treba stalno vlagati, da lahko prideš do te ravni.
Podjetje Akrapovič je nekako na dveh simboličnih prelomnicah. Število zaposlenih je preseglo tisoč in letos boste verjetno prvič presegli 100 milijonov evrov prometa. Kaj to pomeni za vas kot podjetje, skupino? Zdaj definitivno že nekaj časa niste več nek start-up in nato manjša manufaktura - glede na številke počasi postajate korporacija. Kakšne izzive to pomeni za vodenje družbe?
Globalno gledano sta dva izziva za vodenje podjetja. Velike korporacije imajo ključen izziv, kako povečati svojo fleksibilnost in kako svojo organizacijo približati logiki start-upov, zagonskih podjetij. Zato marsikatera velika korporacija kupuje start-upe ali pa se povezuje z njimi, da kupuje tehnologijo in znanja, po drugi strani pa tudi zato, da poskuša pridobiti njihov način razmišljanja, njihovo logiko fleksibilnosti. To je ena stvar. Mi gremo pa z druge smeri, s položaja fleksibilnega start-upa, ki je v 25 letih postal veliko podjetje. Postajamo neke vrste korporacija, a pri našem prehodu ne smemo pozabiti načina dela in razmišljanja in glavnih motivov, ki so na začetku bili v podjetju, ko smo bili še start-up. Ohraniti moramo fleksibilnost v nekem bolj organiziranem in sistematičnem okolju, ki ti lahko da dodano prednost pred drugimi podjetji. Pred dvema letoma sem imel predavanje na to temo na konferenci v Nemčiji, kjer so bili večinoma vodilni iz posameznih avtomobilskih podjetij in področij. Sporočil sem jim ravno to logiko: ko podjetja rastejo, se njihova kompleksnost veča, postajajo bolj okorna, toga in počasna pri svojem odločanju in delovanju. Če hočejo narediti nek korak naprej, ni ključno, da se njihovi procesi še bolj strukturirajo, še bolj »popredalčkajo«. Mogoče je bolje, da z logiko naredijo korak nazaj in izluščijo res tisto, kar je nujno potrebno za določene procese, ki zahtevajo veliko togost, pač zaradi zahtev kupcev, določene procese pa je treba poenostaviti do tistega najbolj osnovnega nivoja – zato da celotno podjetje lahko ohrani prilagodljivost in da ne pozabi nekih začetnih motivov in razlogov, zakaj je sploh nastalo. Med odmorom so nato ljudje prišli do mene in rekli, poglejte, mi v velikih koncernih smo na to čisto pozabili, mi tega sploh več ne vemo. V zadnjih dveh letih sem opazil ta trend, da korporacije skušajo iti z neko logiko nazaj, zato, da v hitro spreminjajočih se razmerah ohranjajo svojo fleksibilnost.
Kako ste zadovoljni s poslovnim okoljem, ukrepi države, davki? Kakšnih sprememb si želite, da bi lažje poslovali in imeli boljše razmere v primerjavi s tujo konkurenco?
Glavni izziv Slovenije in gospodarstva so zdaj kadri. Ena stvar je, kako sploh pridobiti kadre in nasploh ljudi, ki so pripravljeni delati na določenih delovnih mestih. Drugi izziv je, kako dobiti ljudi, da bodo ustrezno izobraženi. Tretji pa, kako te ljudi zadržati v podjetjih.
Je to težko?
Zelo težko. Že če pogledamo primer. Mi zaposlimo mladega inženirja, ki lahko pride s fakultete in se zaposli neposredno pri nas. Če imamo srečo, je bil že prej na praksi in je delal diplomo, vezano na nek primer iz industrije. On je recimo pri nas dve ali tri leta, pridobi določeno znanje in potem se mu lahko odpre kakšna priložnost in gre v tujino. Nekatere ljudi je težko zadržati, drugi ostanejo, ker so radi doma v Sloveniji. A če pogledamo davčno obremenitev njihove plače, je bistveno višja kot v tujini. Če pogledamo bruto plačo tega inženirja in damo zraven še to, kar plačujemo, davek na plače, ki jih plača podjetje, potne stroške in malico – pa niti ne dodamo letnih bonusov in drugih ugodnosti, ki jih lahko zaposleni pri nas dobijo –, potem naše bruto-bruto plače niti niso bistveno nižje od plač kje v tujini. Res pa nek inženir za svojo bruto plačo v tujini dobi bistveno več. Temu je zelo težko konkurirati. Država bi morala narediti nekaj zelo sistematičnega pri davčni razbremenitvi kadrov. To kar so doslej naredili, je le drobtinica, na drugi strani pa ti vzamejo kos kruha s to napovedano zdravstveno reformo. Zato je težava zadržati najboljše kadre in v Sloveniji je zdaj glavni problem, kako dobiti ustrezne kadre in delovno silo – glede na to, da je gospodarstvo v vzponu.
Kakšnih kadrov vam ta čas primanjkuje? Nekje je bilo zaslediti, da ste svoje zaposlene celo nagradili, če so vam pomagali zaposliti usposobljene varilce v vaši tovarni v Črnomlju.
Drži. To je res. Še vedno iščemo varilce za lokacijo v Črnomlju. Res je tudi, da smo dali neke vrste nagrado zaposlenim, ki lahko priporočijo nekoga, ki pride, se izkaže in ga nato zaposlimo. To ni nič neobičajnega, tudi v tujini taka priporočila delujejo, tudi na višjih nivojih. Mi smo se tega prvič poslužili za varilce kot deficitaren kader. Iščemo tudi še delavce v proizvodnji polizdelkov. Ta čas zaposlujemo tudi inženirske kadre. Stalno iščemo sposobne ljudi. Vedno je tudi kakšna fluktuacija, kdo mogoče odide, večinoma pa še kar iščemo strokovne kadre.
Kako pa še dodatno motivirate zaposlene, da pri vas tudi ostanejo in si ustvarijo kariero?
Imamo več vzvodov za motivacijo in razvoj zaposlenih. Uvedli smo družini prijazno podjetje in pridobili certifikat. Poskušamo se osredotočiti na delavce, ki imajo mlajše družine. Interno smo uvedli razvoj talentov, kjer vodje lahko predlagajo potenciale znotraj svojih oddelkov. Tako da smo zbrali nek nabor talentov, ki smo jih peljali čez neko razvojno pot – ta projekt se letno ponavlja, z njim skušamo zaposlene dodatno motivirati. Marsikdaj ljudi najbolj motivira, ko postane rezultat njihovega dela viden. Aktivni smo tudi pri obdarovanju zaposlenih, recimo pri rojstvu otrok ali pri novoletnih praznovanjih, tu so še druge ugodnosti z zaposlene, recimo popusti pri kakšnih storitvah itd. Na zaposlene pa skušamo prenesti tudi našo zgodbo, da vedo, kje je produkt, ki so ga naredili in da je nekdo tudi zmagal z našim izdelkom na motociklistični dirki v nedeljo.
Veliko se govori o industrijski revoluciji 4.0, robotizaciji, digitalizaciji, nanotehnologiji, tridimenzionalnem tiskanju, internetu stvari itd. Kako te nove trende vključujete v svoje poslovne procese in kako to načrtujete za naprej?
Mi nekatere te stvari že vključujemo. V samo proizvodnjo vključujemo digitalizacijo in pilotne projekte v nekaterih oddelkih. Pogovarjamo se o robotih, digitalizaciji, internetu stvari in povezljivosti strojev, operaterjev in vsega skupaj. Razlogi za industrijo 4.0 pa so drugje: Nemčija, ki je pobudnik tega, je sprožila celotno zgodbo zato, ker v takem okolju lahko ohrani svojo konkurenčno in industrijsko prednost pred ZDA in Kitajsko. Ključni razlogi za to so višanje starosti populacije, pomanjkanje izobražene delovne sile in izredno velika nihanja v povpraševanju na trgu. zato moramo imeti vedno krajše razvojne čase izdelkov. To so bili glavni triggerji, sprožilci, da smo se sploh začeli pogovarjati o industriji 4.0. Te stvari lahko naredimo z ustrezno digitalizacijo, s tem, da se spremeni tudi način dela in razmišljanja, kako se proizvodnja organizira. Tu sta dva pola. Na eni strani je vprašanje, ali bodo načela vitke proizvodnje še vedno obveljala tudi v industriji 4.0 ali ne, na drugi strani pa so zahteve po prihodnjih kadrih, ki bodo to lahko poganjali – zato, da se bo produktivnost celotnega okolja povečala in šla korak naprej. V 90. letih, pa tudi od 2000 naprej, se je večina produkcije premikala iz Evrope v Azijo, zdaj pa se pomika iz Azije nazaj v Evropo, pa tudi v Ameriko. In če hoče zahodni svet to spraviti na višji nivo, da bo zvišal produktivnost, ko bo proizvodnjo spet imel pri sebi, to lahko naredi le z novo industrijsko revolucijo. Industrija bo še pridobila na pomenu, a bo drugačna, kot je zdaj. Bolj bo povezana s samim izdelkom in kupcem. Recimo, na področju umetne inteligence in samoučečih se naprav bo omogočila večji preskok industrije na višjo raven. Ljudje pa bodo v prihodnje bolj povezovalci, integratorji, ki bodo znali usmerjati industrijo, a z drugega pogleda kot zdaj.
Kako pomembni so za vas veliki azijski trgi (Kitajska, Indija, Japonska itd.), kako se pozicionirate na njih in kakšne načrte imate tam?
Načrte imamo, da bomo še bolj uspešni. Na azijskih trgih še nismo tam, kjer bi si želeli biti. Recimo, dobro smo prisotni na Kitajskem kar zadeva avtomobilski segment. Na drugih azijskih trgih smo močnejši na moto segmentu. Tam imamo še zelo velik potencial. Bistveno izziv na azijskih trgih je najti korektnega in pravega partnerja, distributerja, ki je pripravljen prenesti evropsko logiko razmišljanja v svoje okolje. Imamo sodelavca, ki bolj pozna tamkajšnjo kulturo in nam že nekaj let pomaga pri delu na trgih v azijsko-pacifiškem bazenu.
Ob 100 milijonih prodaje ste tudi skoraj stoodstotni izvoznik. Kako to?
Izvozimo praktično vse. Naš največji kupec v Sloveniji so podjetja za predelavo odpadkov. Slovenija je zelo majhen trg.
In kje se vidite čez pet ali deset let – kar zadeva obseg proizvodnje in dejavnosti kamor boste vstopali? Se vidite v medicini, letalski industriji?
Vstopili smo tudi že v druge dejavnosti, tudi v industrijo medicinske opreme, kjer smo v zadnjih petih, šestih letih naredili pomemben korak naprej. To sicer ni toliko znano, ker gre za specifične produkte za točno določenega kupca. Poskušamo pa diverzificirati tudi naš produktni portfelj, da nismo vezani le na izpušne sisteme. Delamo na tem, da so naši izdelki še bolj geografsko razpršeni, saj smo na nekaterih območjih slabše prisotni, kot bi lahko bili. Zato računamo na rast tudi v prihodnje. Delamo pa tudi na drugih aplikacijah, ki so vezane na avto in moto industrijo, kjer se titan in komponente iz karbona kot material lahko uporabljajo za zniževanje teže vozil. Odprtih je več front, vedno pa poskušamo ohraniti in razvijati ime naše blagovne znamke kot pojem neke zmogljivosti in dodane vrednosti izdelka in vozila kot takega. Prihodnje leto želimo razvijati oba segmenta, avtomobile in motorje, z večjo disperzijo globalne prodaje. Ob tem pa želimo še bolj resno razvijati še segmente, ki smo jih že začeli, so pa bolj povezani z drugimi industrijami in ne le z izpušnimi sistemi.
