Lastniki s spremembo statuta zavarujejo svojo lastnino

Ljubljana – V družinskem podjetju Jordan iz Šmarjeških toplic sta januarja lani vajeti v roke prevzela hči Nataša in sin Jani. Kot nam je zaupala Nataša Filip so v postopku prevzema vodenja na novo definirali vse izzive podjetja.

Nasledstvo v družinskih podjetjih je ena najtežjih in najpomembnejših stvari. Najuspešnejša družinska podjetja nasledstvo vidijo kot dolgoročen proces, imajo točno določeno, kdo je odgovoren za nasledstvo in nenehno delajo z mlajšo generacijo, da jo pripravijo za prevzem vajeti. Premišljeno so se nasledstvenega procesa lotili v podjetju Jordan iz Šmarjeških toplic, ki ima 12 zaposlenih in deluje na področju treh dejavnosti: akreditacija in servisiranje vodomerov, dobava blagovnih znamk različnih proizvajalcev ter sistem za nadzor vodovodnih omrežij Aqualink, ki je plod lastnega razvoja. S tem izdelkom so usmerjeni na globalni trg, od sosednjih držav, Afrike, Velike Britanije, Nemčije, do Bližnjega vzhoda, Skandinavskih držav.

Kdaj in kako ste bili vpeti v družinskem podjetju?

Tako kot je običaj v družinskih podjetjih, ta nastanejo nekje blizu doma. Tako lahko domači ves čas spremljajo in pomagajo pri izgradnji in nastajanju podjetja ter pri vseh aktivnostih, ki jih prinese poslovanje. Tako je bilo tudi pri nas, ko smo hlev spremenili v servis. Z bratom sva bila že stara 10 in 12 let in sva lahko vsak prost popoldan preživela v servisni delavnici in pomagala. Ker se je dejavnost hitro razvijala, je bilo zelo hitro zaposlenih tudi več delavcev, ki so prevzeli najine naloge. Ker pa so starši servisu vodomerov dodali trgovino za inštalacije in veleprodajo meril in merilne tehnologije sva se z bratom ponovno vključila. Brat je pomagal v trgovini, jaz pa sem skrbela za komunikacijo z dobavitelji v Nemčiji, ker je oče vedel, da mi lahko zaupa in da bom bolje zastopala naše interese, kot so jih znali zastopati prevajalci.

Seveda so starši našli primerne sodelavce in tako sva zopet ostala brez dela. Brat se je po končani srednji šoli zaposlil v podjetju, jaz pa sem se odločila za študij na ekonomski fakulteti v Ljubljani. Ves čas študija pa sem sodelovala na projektih podjetja, med katerimi je bil najbolj zahteven projekt obnove vodovodnega sistema v BiH.

Po končanem študiju je bilo v domačem podjetju toliko zaposlenih, da zame sploh ni bilo nekega delovnega mesta, zato sem se zaposlila v Trimu in se tam veliko naučila. Po petih letih sem prišla nazaj v domače podjetje, da z bratom prevzameva vodenje in poslovanje podjetja. Takrat ni bilo še jasno, ne kdo, ne kako.

Kako ste lotili procesa prevzema?

Pri nas je zanimivo to, da sta starša zelo aktivna s svojem osebnem življenju in sta dejansko komaj čakala, da gresta v »penzijo«. Tako da sta iskala možnosti, kako bi nama z bratom predala vodenje podjetja, da ne bi prišlo do kreganja in zamer, kot sta to videla pri svojih prijateljih. To je bilo zanju zelo težko. Po drugi strani pa je bilo tudi za naju z bratom zelo težko, ker nisva imela jasnih smernic. Do zadnjega nisva vedela, kako točno se bosta odločila. Zato sva se usedla, pogovorila z zaposlenimi in se dogovorila, kako bi midva rada, da se razvija podjetje. Na bratovo pobudo sva se dogovorila, da jaz postanem direktorica, on pa vodja prodaje in, da je zelo pomembno, da sva oba zadovoljna s svojo funkcijo. Čeprav sta imela starša drugačne načrte, sta bila nad najino odločitvijo in prevzemom moči zelo zadovoljna. Če se navežem na stereotip o družinskem podjetništvu, da se prenos na naslednjo generacijo običajno zgodi zelo pozno in še takrat samo formalno, v resnici pa imajo lastniki še vedno vse niti v rokah. Pri nas se je zgodilo to, da sva z bratom, že prvi dan ostala sama in sva morala prevzet vso odgovornost za odločitve, ki jih bova sprejela. Seveda starša še vedno zelo rada prideta v podjetje na kavico. V samo poslovanje pa se ne spuščata.

Kaj je bilo pri prenosu vajeti najtežje?

Najtežje je, da si kot naslednik lastnikov in kot delavec vpet v vse aktivnosti uspešnega poslovanja in vodenja podjetja, od ključnih do najbolj osnovnih. Nate se obračajo vsi, od dobaviteljev pa do zadnjega zaposlenega, ti pa moraš izpeljati še izpeljati prevzem od lastnikov. Mnogokrat se to uredi samo formalno s prenosom pri notarju, midva z bratom, pa sva želela več. Hotela sva podjetje po najinih željah, ki bo raslo in se bo razvijalo. Nisva želela, da je podjetje svojo »zlato dobo« doživelo v času ustanoviteljev. Vedela pa sva tudi, da sama tega ne bova zmogla. Zato sva kar nekaj časa iskala prave svetovalce. To pa je težko delo. V poplavi gurujev sva se odločila za strokovnjaka »change managementa« Massima Makovca in Matjaža Kovačiča, ki sta naju prepričala z izkušnjami iz vodenja in prodaje. Čeprav naju je bilo strah, sta naju vodila skozi celotno prenovo oziroma uglasitev podjetja. Skupaj smo analizirali in se ponovno uskladili s podjetjem in z zaposlenimi. Našli smo novo vizijo, poslanstvo, vrednote pa so ostale iste. Zaposleni so v tej fazi doživeli tudi svoje preobrazbe, spremeniti so morali svoje mišljenje in delovanje in se prilagoditi novemu vodstvu in novemu poglavju, ki ga pišemo.

Kdaj pa ste vi spoznali, da želite prevzeti družinsko podjetje?

Dejansko sem spoznala, da to zares želim početi, sredi prenosa poslovanja. Ko smo skupaj z zunanjimi svetovalci analizirali podjetje, vizijo, poslanstvo, vrednote. In nato smo analizirali tudi, kaj midva z bratom želiva, razmišljava in kje in kako se vidiva. In tudi, kaj so želje in cilji naju kot posameznikov. Takrat so se karte poklopile in z bratom nama je bilo popolnoma jasno, kaj si želiva. On se odločil da se bo posvetil prodaji in razvoju, jaz pa da bom skrbela, da bo podjetje sledilo zastavljenim ciljem nemoteno in bo pripravljeno na spremembe. Sedaj v naju veje veliko več osebnega zadovoljstva, jasnega in pozitivnega razmišljanja o prihodnosti.

Na kaj vse je treba biti po vaših izkušnjah pozoren, ko se v družinskem podjetju razmišlja o nasledstvu?

Pri družinskih podjetjih je res pomembno dvoje. Prvič, da si lastniki želijo predat podjetje, drugič, pa da ga nasledniki res želijo vodit. Če to ni izpolnjeno, gre za životarjenje ljudi v podjetju. Osebnostno nobena od vpletenih strani vključno z zaposlenimi ne more živeti v skladu s svojimi željami. Otroci morajo razumeti lastnike, če želijo biti del svojega podjetja do konca. Lastniki pa tudi, da če otroci ne želijo biti del te zgodbe, da jim pustijo oditi, in če želijo biti, da jim dajo primerno veljavo in priložnost, da se izkažejo. Najhuje je, ko odrasli nasledniki ne delajo drugega kot izvajajo operativne naloga lastnikov. Potem se pa očetje čudijo, da sinu nikakor posel ne gre.

Ko do odločitve pride, je treba jasno razmejiti, kaj so odgovornosti posameznikov, kaj so njihovi prispevki in kakšna pričakovanja imajo. Treba je narediti načrt upokojitve, opredeliti vlogo lastnikov v podjetju za naprej in poskrbeti za njihovo finančno varnost. Prav tako je treba opredeliti vlogo ostalih članov družine v podjetju in vstopanje v podjetje. Na novo je treba opredeliti vizijo, poslanstvo in celovito strategijo podjetja. Zelo pomembno je, da so zaposleni seznanjeni z vsemi fazami prevzema in vključeni v izgradnjo vizije, strategije in ciljev podjetja. Če želimo, da bo podjetje dobro delovalo morajo vsi vpleteni (zaposleni, dobavitelji, stranke) vedeti, da tisti, ki prevzema vodenje je pripravljen in ve, kako nadaljevati.

Se je v vašem podjetju s prenosom vodenja spremenilo tudi lastništvo?

To ni prvo podjetje v naši družini, saj smo družinsko podjetje že od 30. let prejšnjega stoletja. Starša sta ob prvi priložnosti, že leta 1990 ustanovila d. o. o., kjer sta bila lastnika in tako ostaja še naprej. Pravzaprav sta tista, ki lahko naju z bratom odslovita. Midva staršema poročava vsak mesec, polletno in na koncu leta, poleg tega smo dogovorjeni tudi, da se v primeru slabšega nekajmesečnega poslovanja vklopita. Pri urejanju posojil je mama še vedno prisotna, da ne bi midva kar po svoje najemala kredita. Pogodbo o kreditu namreč podpiše direktor in zato se lastniki ponavadi bojijo, da bi jim zunanji vodili podjetje. A vse to se da urediti v statutu podjetja, da lastniki s tem zavarujejo svojo lastnino. Tako je bilo pri nas. Ko izhajaš iz več generacij družinskega podjetja razmišljaš drugače, kot ko ustanavljaš svoje prvo podjetje.