Tiskane izdaje
Po lastniškem prevzemu Elana ste napovedali izdelavo poslovnega načrta. Kateri so Elanovi cilji do leta 2020 in kateri so osnovni izzivi?
Za izdelavo poslovnega načrta moramo najprej razumeti kje pravzaprav smo. Podjetje, ko je bilo v državni lasti, ni bilo dobro upravljano. Rekel bi, da ni bil uveden nadzor in sistem po zahodnem zgledu: gre za osnovne operacije kot je veriga dobaviteljev, naročila, računovodstvo, produkcijski stroški in podobno. Porabili smo devet mesecev za razumevanje, kje je treba začeti.
Zdaj razmere dobro razumemo, v prihodnost se usmerjamo na treh različnih področjih: človeški viri, naložbe in rast. To je prvič v zelo dolgem obdobju, da smo se ob usmeritvi v prihodnost osredotočili na ta tri področja. Ravnokar smo zaključili celovit pregled sistema nagrajevanja, spremembe bomo uvedli na začetku prihodnjega leta. Vsak posamezni zaposleni v Elanu bo nagrajen na podlagi v prihodnost usmerjenih spodbud.
Kot prvo bomo dvignili plače, saj rabimo delavce. Elan mora postati podjetje, v katerem delavci radi delajo. Pred mnogo leti je bil Elan zelo atraktiven, vendar je izgubil svoj sijaj. Zdaj se trudimo vrniti mu ta sijaj. Temu moramo prilagoditi sistem nagrajevanja, da bomo bolj konkurenčni.
Drugič, hočemo, da bodo delavci za dobro delo nagrajeni. Hočemo jim ponuditi priložnost za zaslužek višji od osnovne plače, zato uvajamo sistem stimulativnega nagrajevanja. To bo za ljudi privlačno.
Na kaj ste bili najbolj pozorni po prevzemu funkcije?
Zadnjih devet mesecev sem se največ usmerjal v to, da bi razumel kaj ljudje potrebujejo, kaj bi radi in kaj jim dajemo. V zapuščini podjetja v državni lasti je ostal kompleksen sistem nagrajevanja, ki ga nihče ni razumel, zato smo ga očistili za naslednjih pet, deset let. Pomagal nam bo pritegniti ljudi, ker bi jih radi zaposlili. Letos smo število zaposlenih povečali za pet odstotkov in tudi prihodnje leto se bo število zaposlenih povečalo za pet do deset odstotkov. Ni veliko podjetij, ki bi tako hitro zaposlovalo - še posebej v tej regiji.
Z vidika investicij imamo štiri divizije in vse rastejo po različnih stopnjah, vsaka od teh divizij ima svoje potrebe po investicijah. Pri tem imamo dve kategoriji: investicije, ki omogočajo običajno nadaljevanje proizvodnje in investicije, ki spodbujajo rast. Res je tudi, da se je v preteklosti zagotavljanju denarja za naložbe - ne le v Elanu, ampak v večini državnih podjetij - zanemarjalo. Zdaj moramo pohiteti, da nadomestimo zamujeno in moramo več vlagati.
Čemu boste dali poudarek v prihodnje?
Zdaj se usmerjamo v tri osnovne divizije: smuči, plovila in vetrna industrija. Vse tri so zdaj pripravljene za pomembno rast v letu 2017. Zdaj najhitreje raste posel za vetrne elektrarne, ki ima zelo specifične potrebe za rast. Natančnih številk vam ne morem povedati, vendar bo rast pomembna. V enem letu bo to naš največji posel. Za divizijo marine so bila zadnja tri, štiri leta zelo težka. Zdaj smo angažirali novega direktorja, ki prihaja iz Amerike in ima več kot 25 let izkušenj na področju industrije plovil. V reviji Sail je bil osebnost leta 2007 in se bo usmeril v prodajo plovil.
Investirali smo v novo linijo, serijo plovil GT 5. Elan je v času državnega lastništva zavrnil investicijo v nove modele, mi pa smo se odločili za nov model, saj verjamemo v ta posel, za katerega si želimo, da bo z investicijo rastel. Ta čoln je bil dobro sprejet v Parizu in bo dobro sprejet tudi na razstavi plovil v Düsseldorfu.
Trenutno pa so najpomembnejše smuči. Zelo dober je odziv v Ameriki. Prvič po dolgih letih prodajamo smuči na zahodni obali ZDA.
To ni običajno?
Ne, ni. Vlagali smo tudi v osebje, ki dela tam. Za Elan zdaj dela nekdanji vodja trženja ameriške znamke K2. To je razburljivo.
Govorite o rasti. Lahko razkrijete tudi podatke?
Lahko povem, da bo rast prihodnje leto blizu desetih odstotkov. Različni posli rastejo različno hitro. Letošnja rast prodaje plovil se približuje desetim odstotkom, smuči bodo zrasle preko desetih odstotkov, vetrna divizija pa za 30 odstotkov. Tudi Elan inventa, katerega 80 odstotni lastnik je Elan, prav tako raste po desetodstotni stopnji. Pričakujemo desetodstotno rast, kar je konservativna ocena.
Katere druge pomembne spremembe ste uvedli v Elanu v zadnjem letu?
Uvedli smo strukturne spremembe. Poenostavili smo sistem vodenja in izdelali jasnejšo linije odgovornosti za odločitve uprave. Pred tem je bilo preveč možnosti za sprejemanje odločitev za katere nihče ni bil odgovoren. Hočem, da so ljudje odgovorni za svoja dejanja, zato smo se odrekli dvotirnemu sistemu upravljanja in uvedli zahodni model uprave.
Lastniki nastavijo direktorje, ki poskrbijo za vizijo. Odgovorni so za strategijo in za to, da uprava izvaja strategijo. Uprava je dejansko odgovorna za taktično izvedbo strategije. Če je uprava ne izvaja, se jo zamenja. V osnovi imamo tristopenjski sistem nadzora in ravnotežja. S tem je narejena neposredna linija odgovornosti za vsakogar in se ve kaj kdo dela, zakaj dela in kam gremo. Vsi moramo v isto smer. Sploščili smo upravljavsko strukturo. Hotel sem, da ima vsaka divizija vodjo, ki mi neposredno poroča in ki je odgovoren za delovanje celotne divizije. Vetrno divizijo vodi Polona Zrimec, Leon Korošec zimsko divizijo. Septembra letos smo na mesto direktorja navtične divizije zaposlili Johna Petersona, ki je bil pred tem predsednik Hunter marine v Ameriki in se je preselil v Ljubljano. Miha Šter je odgovoren za Invento.
S spremembami v vodstvu podjetja smo želeli pridobiti proaktivne ljudi.. Potrebujem nekoga, ki rešuje probleme in jih ne ustvarja. Zaposlili smo še vodjo financ. Zdaj imamo višje vodstvo, ki ga sestavljajo štiri vodje divizij in dva člana upravnega odbora.
Želel sem, da se sestajamo enkrat mesečno, kar se pred tem ni dogajalo. Na teh mesečnih srečanjih se pogovarjamo o tem kaj delamo, s katerimi problemi se srečujemo. Razumejo, da smo vsi na isti barki. Pred mojim prihodom sem je bilo v podjetju premalo komuniciranja. Vsak je imel svoje področje in to je bilo to. Nič drugega. To ni timski koncept. Moji napori so bili usmerjeni v oblikovanje ekipe.
Lotili smo se sistematičnega pregleda dobavne verige, procese naročanja, saj sem hotel vedeti, kakšne so naše koristi od vsakega dobavitelja. Sistematičnega pregleda dobaviteljev ni bilo. Imeli smo jih več kot deset tisoč, z večino ne sodelujemo več. Ne vem kako nadzirati stroške ali kraje v podjetju, do česar pride, če ne razumeš s kom delaš. Zdaj pregledujemo pogodbe in jih spreminjamo, spreminjamo pogoje in jih verificiramo, da bo podjetje poslovalo po zahodnem stilu. Mislim, da je bil problem ta, da so bili direktorji obravnavani v pravnih procesih ali so bili obsojeni zaradi kraj v podjetju. Lastništvo podjetja so razumeli kot, da je njihova osebna banka. Sem prvi direktor, ki nima službenega vozila.
Zakaj?
Sem prvi direktor, ki ni vzel plačanega stanovanja. Živim v hotelu, kar je ceneje. Kako naj pozivam ljudi k varčevanju, če sam nisem pripravljen varčevati. Običajno v službo pridem peš ali s kolesom. Kakšen vodja pa sem, če ne znam voditi z zgledom.
Kaj sta v tričlansko upravo poleg vas prinesla neizvršna direktorja, Michaela Stitz in Pascal Aymar?
Oba, Pascal in Michaela, imata bogate izkušnje na področju končne potrošnje športnih izdelkov, poznata načine znamčenja, trženja, distribucije športnih artiklov. Tega doslej v upravi še ni bilo. Veliko smo vlagali v, denimo, spremembe znamčenja Elanove zimske dejavnosti. To zimo boste lahko opazili nov pristop za Elanove smuči in kakršnega doslej še ni bilo. Običajno, ko gledaš oglas za smuči, smučar drvi po strmini, ki je ne bi presmučal nihče. Naš pristop je, da je smučanje čas za prijatelje in za družino, torej najboljše čase z otroci preživiš na smučišču. Radi bi naredili preskok od razumevanja smučanja kot individualnega športa do razumevanja smučanja kot čas za družino in prijatelje. To je naše sporočilo.
In kaj to pomeni za Elanovo sodelovanje v svetovnem pokalu za smučarje? Boste še izdelovali tekmovalne smuči?
Osredotočamo se na smučarski kros, kjer z okrepljeno ekipo s Filipom Flisarjem na čelu že pobiramo medalje. Svetovnega pokala v alpskem smučanju ne financiramo, bomo pa izdelovali smuči. Dejstvo je, da Elan ne ustvarja zaslužka s prodajo smuči za svetovni pokal, ampak s prodajo smuči za otroke, za vas in vašo ženo. Vse ostalo je nekakšen šov. Še naprej bomo izdelovali tekmovalne smuči, da se prav razumemo. Stroški sponzoriranja tekmovalca za svetovni pokal so preprosto višji od koristi, ki jih s tem dobimo. Še naprej bomo sponzorirali manjše slovenske smučarske klube. Če kdo želi tekmovati na Elanovih smučeh, mu jih bomo vsekakor naredili, toda to ni naš osnovni posel. Tudi zato smo se odločili za umik iz smučarskih skokov.
Ste pričakovali takšen odziv slovenskih medijev in javnosti ob vaši odločitvi za opustitev skakalnega programa?
Vedel sem, da odločitev ne bo priljubljena, toda tukaj nismo na tekmovanju v priljubljenosti. Tu smo zaradi posla. Dejstvo je, da smo 40 odstotkov proračuna za marketinška sponzorstva porabili za smučarske skoke, čeprav smo prodali 500 parov skakalnih smuči. Kaj pa za ostalih 299.900 smuči, za katere smo porabili le manjšo vsoto, pa čeprav s tem ustvarjamo prihodke. Imamo skoraj 700 zaposlenih, ki računajo na upravo, da bo zagotovila dolgoročno preživetje Elana in rast. Če bi tako nadaljevali, v poslu ne bi ostali dolgo in smo se zato odločili to ustaviti.
Slovenci pa vas niso razumeli.
Če izvzamemo čustva in pogledamo z racionalne perspektive bi se vsak direktor, ki bi pogledal enake številke kot sem jih gledal sam, odločil enako.
Elan je za Slovence nekaj posebnega.
Verjemite mi, da sem to razumel. Trudim se po najboljših močeh zagotoviti dolgoročno preživetje tega podjetja. Včasih, ko je pacient bolan, mu je treba odrezati del telesa, da preživi.
Kot vemo finančni skladi ne ostanejo dolgo lastniki podjetij. Koliko časa bosta Wiltan enterprises in Merill Lynch international ostala lastnika Elana? Za obdobje do leta 2020, za katerega imate narejeno poslovni načrt?
Ni časovnega okvira za investicijo. Nimam nobene zaveze v katerem roku bi morali podjetje prodati. V ta posel so investirali precej denarja. Vsekakor pa na neki točki - kar je naravno, banke, lastniki prodajo lastnino.
Vidite priložnost še za katero novo dejavnost?
Kar delamo zdaj, delamo dobro in smo dobri. Bark ne izdelamo veliko, morda jih bomo leta 2017 izdelali do sto. Toda ko stopiš na naše plovilo, ko vidiš kakovost, občutiš kakovost notranje opreme, zunanji izgled, rečeš, da je to zelo dobra barka. Za Elan ni problem produkcija - seveda bi lahko bili učinkovitejši. Kar pride iz proizvodnje je kakovostno. Večji problem je, da je treba na trg in svetu povedati kaj mi delamo.
To gre skupaj z mentaliteto Slovencev, ki so skromni, spoštljivi. Ne rečem, da se moramo zdaj hvaliti kako dober je Elan. Toda ljudje morajo to vedeti. Tu v Begunjah smo 70 let. Ne izdelujemo veliko stvari, toda kar delamo, delamo zelo dobro.
Podjetje doslej ni uspelo z trženjskimi strategijami. Treba je vedeti, da se Elanove smuči v Sloveniji prodajajo same od sebe in ne rabite storiti nič. To je mentaliteta 'izgradi in kupci bodo prišli'. Toda izven Slovenije je treba delati, saj nismo Apple.
Lahko Elan nekega dne postane Apple za smuči?
Tehnološki razvoj delamo skupaj z univerzo v Ljubljani in na drugih mestih, kjer so za to zainteresirani. Moramo narediti dober proizvod. Elan je edini in zadnji proizvajalec smuči, ki sto odstotkov smuči naredi sam. Vsi drugi izdelovalci smuči posamezne komponente izdelajo drugje. Mi na to zgodbo ne stavimo.
Ingemar Stenmark je zbral največ zmag na svetovnem pokalu v smučanju. Vsako tekmo je zmagal na Elanovih smučeh, toda te zgodbe ne povemo. Ljudi takšne zgodbe zanimajo, ljudje imajo radi razlog, da kupijo tvoj produkt.
Toda od zadnje Stenmarkove zmage je minilo že skoraj 30 let.
Njegov rekord do danes še ni bil presežen. Na primer: trenutno je Elan številka ena na trgu smuči na Kitajskem, zato ga hočem tja peljati s sabo. Ljudje imajo radi take zgodbe. Naj ponovim: na tem Elan v preteklosti ni uspel. Ljudem niso povedali, da takšne smuči delamo mi in naj si jih izposodi za preizkus.
Kaj za Elan pomeni dejstvo, da bo Kitajska gostila olimpijske igre leta 2022?
Mi bomo tam, saj je to velika priložnost za Elan. Na Kitajskem imamo zelo dobrega partnerja. Smo zelo aktivni na kitajskem tržišču na več frontah.
Kitajcem ni dovolj le prodati smuči, saj mislim, da niso dobri smučarji?
To je res, toda verjemite mi, da veliko vadijo. Slovenija kot država tesno sodeluje s kitajsko vlado in olimpijskim komitejem v Pekingu na področju učenja smučarskih trenerjev. Kot razumem ima Slovenija mandat kitajske vlade za učenje smučanja za več deset milijonov ljudi v prihodnjih nekaj letih. Elan je zdaj tam številka ena in upam, da mesto ohranimo, saj imamo tamkaj dobrega partnerja, s katerim sodelujemo desetletje.
Toda na Kitajskem so prisotni tudi drugi izdelovalci smuči, ki so večji od Elana in bolje poznani po svetu.
To je odvisno od kakovosti partnerja. Naš kitajski partner je opravil neverjetno delo pri pozicioniranju Elana in je Elan pripeljal v velike smučarske centre. Tamkajšnje tržišče raste po 20-odstotni stopnji na leto. To je za Elan dobro.
Koliko zaposlenih imate in kakšne načrte imate na tem področju v prihodnjih nekaj letih? Ko sem danes prišel v podjetje, je v vhodni avli kakih deset ljudi izpolnjevalo nekakšne obrazce ...
To sem že omenil, trenutno nas je nekaj manj kot 700. Prihodnje leto bomo število zaposlenih povišali za pet do deset odstotkov, kar je za nas zelo pomembno. Zato smo spremenili sistem nagrajevanja. Delavcem bomo plačevali več.
Običajno se po vstopu v lastništvo novi lastniki odrečejo investicijam, prodajo sredstva, zmanjšajo zaloge. V Sloveniji imamo rahlo drugačen pristop, ker bi radi vlagali v podjetje in v delavce. Rad bi jih spodbudil k drugačnemu razmišljanju. Za delavce lahko, denimo, organiziramo tečaj angleščine. Lahko pripeljemo učitelja sem in delavcem ponudimo brezplačna predavanja. Če bi jih radi naučili novih spretnosti, bomo zanje pripravili posebna predavanja.
Vendar kar rabimo so ljudje, ki bodo hoteli delati in jih bomo poiskali. Dali jim bomo spretnosti, ki jim bodo omogočile napredek, jim dati priložnost za razvoj njihovih osebnih karier in jih pošteno nagraditi. Potrebujemo odkrite delavce, ki bi se radi zaposlili. Bili smo v okoliških občinah, kjer so zaprta podjetja in visoka stopnja brezposelnosti, in včasih razmišljam, da so ukrepi države zoper nezaposlenost malo predobri.
Zakaj?
To ljudi ne spodbuja, da bi se vrnili na delo. Če daš človeku preveč, zakaj bi delal. Bili smo pri županih in jih prosili naj organizirajo sestanke. Prejeli pa smo le tri vloge za zaposlitev. Ponujamo zaposlitev, rabimo delavce, povišujemo plače, ker rabimo delavce.
Pa so tukajšnji ljudje dobro usposobljeni?
Nekateri so, drugi pa ne, podobno kot v vsako družbi. Ko imaš veliko modrih ovratnikov moraš službo vzeti resno. Kakorkoli že, izobrazbena raven pa je višja kot v nekaterih krajih po svetu, kjer sem delal.
Ko ste prišli v Elan se je spremenil odnos do medijev, delavcem ne dovolite komunikacije z mediji. Zakaj?
Ko je podjetje v zasebni lasti, se ni obvezano pogovarjati z novinarji. Za nas je pomembno, da okolju dajemo konsistentna sporočila. Pogosto ljudje govorijo, toda v resnici ne poznajo kar govorijo, ampak govorijo na podlagi domnev in špekulacij, ki niso utemeljene v dejstvih. Za povezave z mediji bo skrbela pristojna oseba. Še vedno smo v procesu prestrukturiranja in nimamo denarja za to pozicijo, zato naloge opravljam jaz. In drugič, v dejavnosti so poslovne skrivnosti. Projekti na katerih delamo in stvari, ki jih počnemo, vedno ne želimo deliti zaradi konkurenčnega boja.
Sodelujete z Davom Karničarjem, ki načrtuje spust s smučmi z druge najvišje gore K2 in za katerega razvijate lahko in zložljivo smučko. V tem poslu vidite poslovno priložnost?
Pri tem moram biti bolj previden. V svetu turnega smučanja se ljudje že 30, 40 let trudijo izdelati zložljivo smučko, ki bo delovala. Vedno je bilo vprašanje rigidnosti centra smuči. Inženirji so problem rešili in imamo zdaj pomembne interesente z različnih delov sveta ...
Vojske?
Imamo pomembne interesente z različnih delov sveta za desettisoče parov teh smuči. Mislim, da ni novica, da sodelujemo s Slovensko vojsko, da bi razumeli kakšne so zahteve za mobilnost v gorah. Če bi lahko 1,8 metra dolge smuči skrajšal za polovico, ne bi rešil le enega problema, ampak bi naslovili tudi problem spremenjenih potovalnih navad. V zadnjih 15 letih vse manj ljudi na potovanja vzame smuči. S seboj vzamejo smučarske čevlje, ne pa smuči, ker so prevelike. Če se za polovico zmanjša velikost smuči, postanejo nekaj, kar lahko spraviš v običajno torbo. Za zložljive smuči vidim veliko možnosti končne uporabe.
Na začetku leta ste sporočili, da ste prihodke v prvem četrtletju dvignili za 30 odstotkov. Kakšni so podatki ob koncu leta, koliko prihodkov ste ustvarili in koliko bo dobička?
Rezultati bodo pozitivni, toda podrobnosti zdaj še ne poznam. Za smučarski posel je bilo letošnje leto izzivov, taka je bila tudi lanska zima, ko so bile snežne razmere dokaj slabe. Poslovali smo zelo previdno. Letos smo zadovoljni z naročili za smuči in izgleda dobro. Za vetrne elektrarne sem že povedal. Na področju plovil bo letošnje leto najnižje, sem pa prepričan, da bomo z novo usmeritvijo, novo barko, novim direktorjem in z mrežo prodajalcev dosegli pomembno rast prihodnje leto, pa tudi kasneje. Da bi dosegli cilje, moramo pridobiti dobre zaposlene.
Trenutno je naša osnova vlaganje v ljudi. Če investiramo v ljudi, se bo vse ostalo zgodilo. Če za svoje ljudi ne moreš poskrbeti, se ostalo zgodi le stežka.
Veliko ljudi ne vidi zaposlenih delavcev kot osnove, človeških virov kot osnove proizvodnje. Sam tega ne vidim tako. To so ljudje, ki imajo svoje družine in rabijo, da nekdo poskrbi za njih. Če občutijo, da nekdo poskrbi za njih, bodo prišli na delo in namesto, da bi naredili sto smuči, jih naredijo 120. To zares deluje v vsaki korporaciji.
