Tiskane izdaje
Hrastniški steklarji so od nekdaj veljali za inovativne. A s prihodom Andreja Božiča na mesto direktorja pred petimi leti je inovativnost v podjetju postala tudi proces, življenjska filozofija in stil razmišljanja posameznika. Inovativnost se začenja na vratih, kjer piše direktor in konča pri razbitem steklu v proizvodnji. Inovativen je Božičev model vodenja, takšne so tehnološke rešitve Steklarne Hrastnik (SH), izdelki, dizajn in celo dekor na steklu.
Inovativnost se v SH pri vseh sedemsto in še nekaj zaposlenih prične s komunikacijo, z odnosom, katerega »sredstvo« je spoštovanje, cilj pa zaupanje na vseh ravneh. Odlični nastavki - znanje, korektnost do kupcev in solidarnost - so bili v tovarni doma že ob Božičevem prihodu. Takrat so ga nekateri svarili, da vizijo lahko prodaja kjerkoli, »glažarjem« pa ne. Njim boš lahko prodal le plačo, so govorili. Ni verjel. »Ljudje lažje prebolijo sto evrov plače manj kot zaničevanje ..., zato sem najprej začel graditi odnos,« pripoveduje Andrej Božič.
Božičev model vodenja je model trajnostnih sprememb v petih korakih, ki ga v SH uporablja že četrtič, je kombinacija kvantne fizike in kvantne filozofije: streznitev, prva pomoč, okrevanje, rekreativni športnik, strastni zmagovalec. Za zadnja dva koraka se zdi, da sta Božičevo poosebljenje. »Če ne vzpostaviš zaupanja, ni napredka in niti prva stopnja ni možna. Poleg tega nobene stopnje ni mogoče preskočiti.« Še kakšno leto nazaj so bili steklarji v fazi rekreativnih športnikov. »Lahko smo tekli nekaj kilometrov, kaj več pa ne. A v podjetništvu je pomembno, da si maratonec, ne šprinter. Eni so dobri šprinterji, a jih na dolgi rok zvije. Tudi firma mora biti na dolgi rok uspešna,« je slikovit Božič.
Vabilo londonske borze
Steklarji letos že tipajo »mišice« strastnih zmagovalcev. Rezultati so spodbudni: ljudje v SH se počutijo varne. Če bom kritiziral šefa, ne bom izgubil službe, pravijo, če bom povedal še rešitev, toliko bolje. Če dodam predlog, bom nagrajen, če ne znam, imam mentorja. Kaj torej lahko še naredim? Kaj lahko izboljšam? Ekipa v SH, skratka, deluje. »Če je človekov prispevek spoštovan, postane inovativen in razmišlja o rešitvah. Ne zato, ker mu je šef naročil, ampak ker ve, da je to tudi zanj dobro. In to so zmagovalci,« pravi Božič, ki tudi sam dvakrat letno čez vikend dežura v tovarni.
Osem, devet močnih ljudi je ta hip v Božičevi ekipi, ki svoje področje obvladajo brezhibno, ki počnejo stvari z rdečo nitjo, ki namesto vrtičkov gojijo sodelovanje. Faza zmagovalcev je sicer najbolj težavna; treba jo je vzdrževati in nikoli je ni konec. Božič jo steklarjem napoveduje v 2018. V branži steklenic premium je SH že ena od dveh najboljših svetovnih igralk. Do naziva številke ena v svetu ji manjka še ena tovarna, ki pomeni varnost dobav in povečanje zmogljivosti, trdi Božič in preračunava: »Sedem milijonov dobička na 55 milijonov prometa letos, 10 milijonov dobička na 60 milijonov prihodka v 2016. ... Do 2018 bomo imeli vse predispozicije od nove tovarne do ekipe in tehnologije.«
Božič v prihodnosti za SH ne vidi problema v denarju, večji izziv bodo ljudje: »Bomo imeli dovolj znanja?« Vprašanje je glede na laskavo vabilo, prispelo pred dnevi, razumljivo. Londonska borza je SH povabila na trening v svoj izobraževalni sistem Elite. »Podjetjem, ki jih pripoznajo za mogoče globalne igralce na svetovnem trgu, pomagajo do še boljše strategije. Vlogo bomo oddali, seveda,« brez oklevanja reče Božič. Že v decembru steklarsko ekipo čaka prvi trening, po dveh letih pa certifikat za vstop na londonsko borzo.
Motiviranje zaposlenih za skupni cilj
Razlika med klasičnim in Božičevim menedžerskim modelom je naslednja: »Pri prvem menedžerji rečejo, da tako ne gre več in začnejo delati red, delavec je zanje strošek, presežki so nujnost. Pri drugem predlagamo dajmo, poiščimo, v čem smo res dobri, najboljši in gradimo na tem.« Faza streznitve je sicer del prvega in drugega modela: pri obeh je treba počistiti.
Božičeva reakcija na vprašanje, ali je bilo tudi v SH potrebno veliko čiščenje, pove vse: »Huuu ... Če imaš v hiši miši in umazano kuhinjo, je treba počistiti. Bližnjic ni. Razlika je le, da takoj začneš delati z ljudmi, da jim že v fazi streznitve poveš, kako globoko je blato in kakšne koristi lahko piričakujejo.«
Naloga menedžerja je, da ljudi motivira za skupen cilj. Če uspe, je naslednja faza prva pomoč, ki jo Božič imenuje tudi nadzorovani kaos: »Vse podreš, da spet zgradiš. Vmes teče intenzivna komunikacija. Vsakogar moraš prepričati, kaj bo od tega imel: obdržal bo službo, kot tak bo v okolju spoštovan in morda dobijo nekoč službo tu tudi njegovi otroci.«
Inovativnost povrne vsak vložen evro, večkrat tudi z zamikom
V SH je bila večina zaposlenih za. Tri leta se je podjetje borilo za preživetje, in večina je hotela biti del te bitke, podprte z obilico podatkov in transparentnega ukrepanja. Nekaj ljudi je moralo stran, priznava Božič. A večina je ostala. Sledila je faza umiritve, proizvodne rasti, upadanja stroškov, rasti naročil. Začelo se je - okrevanje. »V tej fazi se začne dajmo!, a bomo?, ti boš poskrbel za proizvodnjo, ti pojdi do kupcev, ti zahtevaj pravočasno plačilo, zaračunaj, česar do zdaj nisi - embalažo ... Naenkrat začne v firmo pritekati denar.«
Inovativnost je večkrat rizična, trdi Božič. Tako je bilo tudi, ko so lani delali peč v Specialu. Zanjo so na koncu pobrali najvišjo nagrado za tehnološko inovacijo v državi. Inovativnost petkrat povrne vsak vloženi evro, večkrat tudi z zamikom, trdi Božič. In kaj pomeni takšna steklarna lastniku Igorju Lahu? »Kompliment«, izstreli Božič kot iz topa, »ki se kaže v dobičku.« Številke v SH sicer niso cilj, so posledica prizadevanj zanj in za pozicijo strastne zmagovalke.
