Tiskane izdaje
Samo sedem odstotkov vodilnih menedžerjev meni, da njihova podjetja vzgajajo učinkovite globalne voditelje, le deset odstotkov pa je prepričanih, da programi, ki jih izvajajo za usposabljanje menedžerjev, tudi v resnici prinesejo jasen poslovni učinek, je pokazala nedavna raziskava revije Fortune.
Zakaj je percepcija usposobljenosti vodilnih tako nizka, če pa so podjetja vedno potrebovala vodje, ki prepoznavajo prihajajoče izzive in znajo najti tudi prave odgovore? Več kot očitno je, da so skozi zgodovino preživela podjetja, ki so to zmogla.
Potreba po »gibčnem« voditelju je zdaj še večja, saj se menedžerji spopadajo z digitalizacijo, vse večjo močjo podatkov kot tekmovalnega orožja in rastočo sposobnostjo umetne inteligence, da avtomatizira delovno okolje in vpliva na poslovni rezultat. Te tehnološko pogojene spremembe povečujejo pritisk na organizacije, da se morajo spreminjati, kar zahteva boljše in zanesljivejše voditelje.
Raziskave, kako koncipirajo izobraževanja za vodilne in zakaj v podjetjih niso zadovoljni z njihovimi rezultati, se je lotila svetovalna družba McKinsey. Na začetku so ugotovili, da je med 500 vključenimi vrhunskimi menedžerji le enajst odstotkov takih, ki se močno strinjajo s trditvijo, da izobraževalni programi za vodilne v njihovem podjetju dosežejo trajne in zaželene rezultate.
Štiri polja uspeha
Menedžerje so spraševali o okoliščinah, v katerih so bili njihovi programi učinkoviti, in kdaj niso bili. V analizi so ugotovili, da žal ni preprostega odgovora ali recepta, ki bi vnaprej povedal, kdaj bo program uspešen. Prepoznali pa so štiri področja, o katerih se zdi, da ustrezno ukrepanje pomeni učinkovit rezultat. To so (1) osredotočenost programa za usposabljanje na področje in strategijo v podjetju, ki je res pomembno glede na kontekst poslovanja; (2) zagotavljanje vsega potrebnega, da bo program dosegel vse dele v organizaciji; (3) pripraviti program tako, da bo poskrbljeno za prenos znanja; (4) in uporabiti »sistemske okrepitve« tako, da se bodo spremembe ohranile.
Za povečavo kliknite grafiko.
Veliko anketiranih menedžerjev je menilo, da njihova organizacija pogosto ne uspe svoje strategije »prevesti« v model, ki bi ustrezal njihovim potrebam (na primer, da bi podpiral prestrukturiranje, program prevzemov ali obdobje organske rasti). Zato analitiki McKinseyja poudarjajo, da je pravi fokus ključen tudi pri pridobivanju novih znanj – organizacije, ki so izvedle uspešne programe usposabljanja vodilnih, so v primerjavi s tistimi, ki jim to ni uspelo, s kar osemkrat večjo verjetnostjo dosegle, da so se njihovi vodilni koncentrirali na področja, za katera se je na koncu izkazalo, da prinašajo vrednost.
Prevod strategije v konkretnost
Nauk je jasen, pravijo v McKinseyju: organizacije, ki željo obvladovati sedanje dinamično in pogosto distruptivno okolje, morajo svojo strategijo opredeliti, jo »prevesti« v prioritete, ki vodijo v rast in jo posredovati posameznim menedžerjem, z razumevanjem do »višine koraka«, ki ga taka sprememba zahteva. Pomemben košček sestavljanke je ustvarjanje okoliščin, v katerih se vodilni lahko prilagodijo in ustrezno usmerijo svoje ravnanje. Vodilni s temi značilnostmi so štirikrat bolj pripravljeni na vodenje v okoliščinah nenehnih sprememb.
Oblikovanje okolja, v katerem bodo potrebne spremembe dosegle vse delo organizacije, lahko pomeni, da bodo uspešne organizacije s šest- do sedemkrat večjo verjetnostjo od neuspešnih dosegle svoje cilje. Uresničitev te naloge pa ni lahka. Večina programov, ki so namenjeni usposabljanju vodilnih, je kratkotrajnih (od nekaj tednov do nekaj mesecev), so sporadični in redko vključujejo vso kompleksnost, ki jo prinašajo vsakodnevne spremembe v podjetju. Ker ob istem času vključujejo premalo menedžerjev, težko sestavijo kritično maso vodilnih, ki bo želene spremembe »potisnila naprej«.
Tehnologija za prenos znanja
Tu lahko pomaga tehnologija. Z digitalnimi platformami lahko v programe naenkrat vključimo več vodilnih, v splošnem načrtu usposabljanja pa so njihovi konkretni programi lahko tudi delno individualizirani. Tako menedžerje bolj stimuliramo, da spoznajo nova področja, ustvarimo pa tudi podporno okolje za hitro uvajanje sprememb v prakso.
Tehnologija lahko olajša tudi prenos znanja. Kratke izvlečke predavanj ali opozoril na nove vsebine je lažje vkomponirati v vsakdanje obveznosti menedžerjev, prav tako e-učenje ne zahteva hkratne pozornosti celotne skupine, ki je vključena. Pomembna je tudi konkretizacija. Novo znanje se najbolje uveljavi, če ga je mogoče uporabiti pri reševanju tekočih problemov. Organizacije, ki to zmorejo, imajo petkrat večjo verjetnost, da bodo njihovi vodilni pridobljene prijeme uporabljali tudi v prihodnje, ugotavljajo v McKinseyju.
Najpomembneje pa je ohraniti pridobljena znanja v praksi. Eno najpogostejših tveganj, ki ga opažajo menedžerji, je, da je nova znanja, ki so »teoretično super«, težko uporabiti v rigidni organizaciji. Posledica je, da postopno »odmrejo«, trud pa je zaman. Tudi tu je McKinsey prepričan, a lahko pomaga tehnologija – z blogi, videosporočili, družabnimi omrežji lahko vodja novo znanje razširi med sodelavce in ga tako naredi sprejemljivejšega.
