Uspešna so podjetja, v katerih znanje prenašajo

Novo vrednost ustvarja človek s svojim delom, zato kljub tehnološkemu napredku ni pričakovati, da bi ga iz delovnega procesa izrinili stroji in/ali umetna inteligenca, je prepričan Andrej Kranjc Kušlan, direktor inštituta Ekvilib, ki se posveča tudi ustvarjanju delovnih okolij, v katerih tako zaposleni kot vodje radi in dobro delajo.

Katera področja so največji izziv za podjetja, ko gre za usposabljanje zaposlenih?

Po naših opažanjih so pomembna predvsem tri področja. Eno je tehnološki razvoj, stalno izobraževanje na področju tehnologij. Drugo je prenos znanja – kodificirati znanje tako, da ostaja v podjetju. To je velik izziv.

V smislu fluktuacije, saj ljudje menjajo službe?

Tudi, iz kakršnegakoli razloga. Še posebej pomemben pa je medgeneracijski prenos znanj in tega se nekatera podjetja ne zavedajo dovolj. Prenašanje znanje je pomembno predvsem zato, da znanje ostaja v podjetju. Sploh zato, ker se to znanje spreminja, hkrati pa ga je čedalje več.

Kaj pa pomeni, kodificirati znanje?

To pomeni, da ustvariš neke vrste arhiv. Da ko neko znanje potrebuješ, veš, kje v podjetju ga boš našel?

Torej so to znanja, ki so specifično pomembna za konkretno podjetje?

Tako je. Gre pa tudi za tretji del, ki pa mu ne posvečajo veliko pozornosti, to pa so mehke veščine na področju kulture. Tudi to je pomembno znanje, ki ga je še težje prijeti, kodificirati in prenašati. Zdi se mi, da podjetja temu ne posvečajo dovolj pozornosti.

Kaj pa jim svetujete, kako naj se lotijo obvladovanja znanja?

Po naših izkušnjah podjetja kar dobro zasledujejo to, kar zaposleni potrebujejo na tehnološkem področju. To od njih zahteva razvoj, če hočejo upravljati z novimi stvarmi, se jih je treba naučiti. Tista podjetja, ki so bolj pametna, to že delajo tako, da tisti zaposleni, ki se usposabljajo, potem to znanje prenašajo naprej. Nekatera podjetja – ne vem, koliko jih je, bojim pa se, da so redka – imajo sistematično urejeno, da je treba pridobljeno znanje na internih srečanjih deliti naprej. Tedensko, mesečno se pove, kdo je bil na kakšnem izobraževanju in to delijo naprej.

To naj bi veljalo za vsa nova znanja?

Da. Preudarna podjetja to delajo za vsa znanja, čeprav je še vedno poudarek na tehničnih. Pri mehkih veščinah je večji problem. Veliko vodij ne razume pomena tega znanja. Pomembno pa je, ker se dogaja na bolj subtilni ravni in dolgoročno. Posledice so lahko zelo velike …

… govoriva o posledicah, če mehkim veščinam ne posvečaš dovolj pozornosti?

Tako. Če ne izobražujemo vodij in se ti ne zavedajo pomembnosti vodstvenih veščin, bodo slabo vodili. Če bo tako, zaposleni ne bodo ostali pri njih, šli bodo drugam in odnesli pridobljeno znanje. To je velik problem, ki se ga ne zavedajo. Recimo, rečejo, jim bomo dali dobro plačo, vendar to ni dovolj.

Zakaj takih znanj ne moreš v podjetju zadržati ali jih pridobiti samo z dobro plačo?

Načeloma jih lahko dobiš tudi od zunaj. Vendar problem nastopi pri mehkih znanjih. Težko jih meriš, uspešnost, ki se pogosto odrazi v plači, pa je odvisna bolj od tehnoloških znanj in lažje merljivih učinkov v podjetju, recimo, koliko zaposleni prispeva k povečanju prodaje. Mehke veščine se da meriti, če podjetje temu nameni ustrezno pozornost. V praksi pa se to redko dogaja. Ker vodje dobijo signal, da to ni pomembno, v to področje ne vlagajo. In to je škoda, saj bi vodilni morali voditi z zgledom in če bi hodili na izobraževanja, bi drugim pokazali, da je to pomembno.

Kako pa vlaganje v usposabljanje vpliva na uspešnost podjetij, tudi na netehničnih področjih?

Dober primer je problem fluktuacij. Če govorimo o produktivnosti, je zanjo pomembno več dejavnikov. Eden je človeški dejavnik, znotraj tega sta pomembna motivacija in strokovna usposobljenost. Zaposleni bo motiviran, če se bo dobro počutil in če ve, da lahko prispeva, če so njegove vrednote iste kot vrednote podjetja …

… in da dela stvari, ki se mu zdijo smiselne?

Tako je. Druga stvar je strokovna usposobljenosti. Motivirani se učijo, imajo znanje in to znanje dajo podjetju. Če bo ostal v podjetju, bo to akumulacija znanje. Če pa bo zapustil podjetje, in vemo da ljudje prej kot podjetje zapuščajo svoje vodje, pa bo znanje odnesel s sabo. Zato je pomembno, da imamo zaposlene, ki se dobro počutijo, vidijo smisel in ostanejo v podjetju. Vse to pa je povezano z mehkimi znanji, z organizacijsko kulturo.

Kako pa podjetje lahko spremeni težave s fluktuacijo?

Kratkoročno se kaj veliko ne da narediti. Potrebna je sprememba organizacijske kulture. Pokazati zaposlenim, da jih podjetje ceni, ampak ne samo skozi plačo, tudi s tem, da ceni njihov prispevek, jih pohvali in ima tako delovno okolje, da se bo lahko tudi zaposleni osebnostno razvijal. Za talente je kar velika bitka, in tista podjetja, ki temu ne bodo posvečala dovolj pozornosti, bodo izgubljala.

Kje pa je tu mesto starejših zaposlenih? Katere so najpogostejše napake, ki jih podjetja delajo v odnosu do starejših sodelavcev?

Mislim, da sta dve napaki ključni. Ena je to, da starejšim zaposlenim kažejo, da ne računajo več na njih in potem oni ne vidijo smisla. Drugo pa je to, da jim ne dajejo dovolj varnega okolja, da bi starejši prenašali znanje naprej. Mogoče se zdi čudno, ampak kdaj imaš občutek, da starejši pravijo, »to znanje imamo, zaradi tega me še rabijo, ko ga bom dal naprej, me ne bodo več«. Rezultat je, da ni prenosa znanja. Potrebno je zgraditi okolje, ki da zaposlenemu vedeti, da ga še potrebujemo.

Kako se ga zgradi?

Ne samo z besedami. Vključeni morajo biti v procese. Prav je, da k njim pridejo novi ljudje, da dobijo vloge mentorjev, prenašalcev znanja, kodificiranja. Imamo primere, ko so tehnološka podjetja zmanjševala zaposlene kar počez. Ko so šli ljudje v pokoj oziroma stran, so znanje odnesli s sabo. Tako da so podjetja potem najemala znanje, ki ga sama niso imela, pri podjetjih, ker so delali njihovi bivši … ampak za višjo ceno, saj so zraven zaslužili še posredniki. Če na ta način znižuješ stroške, ni perspektive.