Tiskane izdaje
»Danes vam lahko ves dan razlagam, zakaj je postal Amazon največji spletni prodajalec na svetu,« mi je pred štirimi leti povedal veteranski tehnološki novinar New York Timesa (NYT) in zgodovinar silicijeve doline John Markoff. »V devetdesetih letih pa bi vam enako suvereno našteval razloge, zakaj velika ideja Jeffa Bezosa ne more uspeti,« se je nasmehnil.
Sedela sva v njegovi pisarni na sedežu dopisništva NYT v San Franciscu ter se pogovarjala o največjih informacijskih podjetjih in napovedovanju tehnološke prihodnosti.
Markoff je pripovedoval anekdote iz časov, ko sta bila Amazon in Google samo dve izmed nešteto malih podjetij, ki so sredi devetdesetih stavila na potenciale svetovnega spleta. Velika večina teh poskusov je propadla že po enem letu ali so jih kupili uspešnejši tekmeci.
Njihovega vzpona ali padca v tistem trenutku ni mogel predvideti noben vlagatelj ali tehnološki komentator, saj nihče ni vedel, kakšne zakonitosti bodo nekoč veljale v digitalni ekonomiji. Niti en ustanovitelj ni imel čudežnega poslovnega modela, preroških sposobnosti ali nadčloveške karizme. »Te lastnosti jim začnemo pripisovati šele pozneje, ko postanejo tehnološki zvezdniki,« je pojasnil sogovornik. Čeprav so najverjetneje imeli predvsem – srečo.
Velik in pomemben nesporazum
S podobno zgodovinopisno zagato se je v uvodnem delu knjige o Amazonu (Učila International, 2014, prevod Branka Fišer) – nastanku in vzponu tehnološkega giganta, ki je za vedno spremenil naše nakupovalne in bralne navade – srečal tudi ameriški publicist in novinar Brad Stone.
Spraševal se je, kako naj zapiše zgodbo o uspehu Amazona, da ne bo zagrešil »pripovedne napake«, o kateri je v knjigi Črni labod pisal statistik in esejist Nassim Nicholas Taleb – človeške potrebe, da iz naključnih in nepovezanih dogodkov napletemo prepričljivo, a neresnično zgodbo.
Naj jo zgradi okrog izjemno inteligentnega, megalomanskega in družbeno neprilagojenega ustanovitelja z nenavadno življenjsko zgodbo? Jo prikaže kot preplet nenavadnih naključij in sreče, kot je predlagal Markoff? Naj uporabi bralcu prijazne anekdote, ki jih je izvedel od nekdanjih in sedanjih zaposlenih, ali se oprime zgodovinskih dejstev in razlago zgodbe o uspehu prepusti bralcu?
Nato je pomislil, da Amazona danes verjetno ne bi bilo brez velikega in zelo pomembnega nesporazuma: prepričanja, da hoče Bezos postaviti veliko spletno knjigarno. Zaradi tega nesporazuma so ga tekmeci dolgo podcenjevali. Prodajo knjig so v ZDA nadzorovale velike knjigarniške verige (Barnes & Noble, Borders …). Največja spletna knjigarna je prodala manj izvodov od povprečne izpostave Bordersa v manjšem ameriškem mestu.
Poslovni model založniške panoge je bil skoraj enak kot v 19. stoletju, internetne povezave so bile počasne in spletne prodaje ni resneje razvijal še noben velik ameriški trgovec. Lastniki knjigarn so bili prepričani, da najbolje poznajo nakupovalne navade ameriških bralcev.
Verjeli so, da internetna prodaja ne bo nikoli nadomestila obiska knjigarne in nakupa tiskane knjige. Zato so večinoma spregledali malo spletno podjetje z najetim knjižnim skladiščem, ki je na neugledni spletni strani leta 1995 začelo prodajati prvih nekaj tisoč naslovov.
Tehnološko,
Ljudje z nakupom niso veliko tvegali, knjige se niso pokvarile v skladišču in na spletu je lahko ponudil več naslovov od še tako velike knjigarne. Predvsem pa so knjige razkrile veliko dragocenih podatkov o bralcih, ki jih je lahko Amazon pozneje uporabil za prodajo drugih izdelkov: katere teme jih zanimajo, kaj kupujejo za darilo in kaj povezuje bralce določenih knjig.
Po filozofiji in načinu vodenja je bil Amazon tehnološko in ne trgovsko podjetje. Za izgradnjo popolne trgovine z največjo ponudbo, najnižjimi cenami in globalnim dosegom je moral njegov ustanovitelj izrabiti moč podatkov, matematičnih algoritmov in interneta, ki v trgovski dejavnosti še niso imeli pomembne vloge.
Bezos je vztrajal, da morajo biti v podjetju merljivi čisto vsaka transakcija, uporabniški klik in korakanje zaposlenih v distribucijskem centru. Ohranil je samo projekte, ki so prinašali dokazljive rezultate, vse druge je ukinil – tudi človeške pisce knjižnih recenzij, ko so njihove naloge dovolj dobro prevzeli računalniški algoritmi in neplačani spletni uporabniki.
Vodilnim menedžerjem je zabičal, da morajo o lastnih oddelkih razmišljati enako agresivno kot najhujši tekmeci, iskati napake v poslovnem modelu in se odreči celo dobičkonosnim projektom, če ovirajo razvoj (elektronski bralnik kindle je uvedel kljub pomislekom, da bo zaradi njega prodal manj tiskanih knjig).
Zato so Bezosa zanimali samo sodelavci, ki so razumeli informacijsko ekonomijo ter fanatično verjeli v ideal popolne učinkovitosti in predanosti potrošniku, s katerim je začel Amazon kmalu izrivati veliko večje tekmece.
Racionalnost,
V kategorijo nepotrebnih stroškov Bezos ni uvrščal samo marž, pri katerih je neusmiljeno stiskal partnerje in dobavitelje, ampak tudi plačevanje davkov, zajamčeno plačo in bolniške. Cenil je izvirne in ustvarjalne posameznike, a je izvrševanje idej raje zaupal neosebni logiki algoritmov. V neposrednem soočenju stroja in človeka je zmago vse pogosteje prisodil strojem.
Stone je prepričan, da v Amazonu največ stavijo na tri ključne tehnologije: računalništvo v oblaku, robotiko in trirazsežno tiskanje.
Za razumevanje digitalne ekonomske sedanjosti je najbolj pomemben prav sklepni del Stonove knjige, v katerem pokaže, kakšno podjetje je po skoraj natanko dvajsetih letih postal Amazon. Največji spletni prodajalec na svetu morda najbolj dosledno udejanja libertarno utopijo idealnega trga, na katerem sta pomembna samo potrošnik in delničar.
