Tiskane izdaje
Zamisel o tej temi se mi je porodila na posvetu ministrstva za zdravje o krepitvi primarnega zdravstvenega varstva in zagotavljanju integriranih/celostnih pristopov, ki je potekal v začetku decembra. Na njem so mednarodni in domači strokovnjaki predstavili analizo našega primarnega sistema zdravstvenega varstva ter primere dobrih praks.
V razpravi se je pojavilo vprašanje za tujega gosta, da to ni prva analiza in zakaj dobrih strategij ne znamo umestiti v prakso. Gost iz tujine je moderatorki svetoval, naj vprašanje raje postavi občinstvu, in ne njemu. Razprava je tekla o kadrih, normativih, denarju, sistemu zdravstvenega varstva idr.
Kot raziskovalka zdravstvenega menedžmenta ter profesionalizma v zdravstvu in zdravstveni negi sem v razpravi opozorila na nekaj, kar bi lahko pomagalo pri boljšem razumevanju in umeščanju razvojnih strategij v prakso, pa v Sloveniji temu dajemo premajhen poudarek. Iz teorije menedžmenta namreč vemo, da je spremembe mogoče uvesti le, če se za to zavzame tudi vrhnji menedžment. Postavljajo se vprašanja, kdo so menedžerji v slovenskem zdravstvu, ali imajo znanja za uvajanje sprememb in kakšna je njihova usposobljenost za vodenje zdravstvene ustanove?
Mednarodna priporočila
Mednarodna priporočila, ki so nastala v ZDA in se od tam prenesla v vse razvite države, pravijo, da morajo menedžerji v zdravstvu zelo dobro poznati zdravstveni sistem, javnozdravstvene probleme, prihajajoče demografske trende ter njihov vpliv na zdravje družbe in zdravstveni sistem. To naj usmerja razvojno vizijo in strategijo pri vodenju ustanove, menedžer naj ne skrbi le za uspešno delovanje zdravstvenega zavoda, ki ga vodi, temveč naj se zavzema za prehajanje znanj, sposobnosti in virov tako znotraj zdravstvene organizacije kot zunaj nje. To pomeni, da prevzame odgovornost za vodenje ustanove tudi na ravni, da ravna družbeno koristno in odgovorno ter podpira rešitve, zlasti na področju organiziranosti sistema in uvajanju novih strokovnih pristopov, ki so dobri za zdravstveni sistem kot celoto, tudi če to pomeni spremembe v lastni organiziranosti.
Veščine vodenja, komunikacija in razumevanje finančne plati
Naslednja dimenzija usposobljenosti menedžerja v zdravstvu se kaže z uporabo sposobnosti in veščin vodenja, zlasti na področju vzpostavitve kulture medpoklicnega sodelovanja ter spoštovanja in prevzemanja odgovornosti za lastno delo tako na ravni posameznika in tima kot na ravni oddelka in organizacije. Pomembno je empatično in odgovorno komuniciranje znotraj organizacije, enako pomembno je komuniciranje z javnostjo, s pacienti, svojci in z zdravstveno politiko. Komunikacija naj upošteva občutljivost področja dela, zavedanje etičnih norm in vrednot ter kulturo in pričakovanja na strani tistih, s katerimi komuniciramo. Pomembna je usposobljenost za razumevanje financiranja in gospodarjenja v zdravstvu ter poznavanje zakonodaje.
Vlaganje v razvoj profesionalizma
Vsak menedžer mora poskrbeti tudi za razvoj profesionalizma, ki pa ne vključuje le tega, da imajo zaposleni zadostno strokovno znanje, temveč tudi ustrezno izobrazbo za delovne naloge, ki jih zaposleni izvajajo, razvoj kulture na dokazih podprte prakse, spremljanja kakovosti in varnosti pacientov ter spodbujanje sistematičnega zbiranja podatkov in aplikativnega raziskovanja, ki naj bo eden od stebrov odločanja menedžerjev. Prav tako pa so nekatera od opisanih priporočil za usposobljenost zdravstvenega menedžmenta pomembna tudi pri sprejemanju odločitev, kdo so člani svetov zdravstvenih zavodov. Ti izvajajo nadzorno funkcijo, zato je njihova usposobljenost za imenovano funkcijo zelo pomembna, saj skozi svete zavodov skrbijo za uresničevanje strategij ministrstva za zdravje in zdravstvene politike države.
Slaba medsektorska povezanost
Tisto, kar je bilo še zaznati, ko se pojavijo vprašanja, kako razvojne strategije prenesti v prakso, je slaba medsektorska povezanost. Tujci so večkrat omenjali pomen usposobljenosti različnih zdravstvenih profilov, predvsem medicinskih sester. Izobraževalni sektor se v Sloveniji na to lahko odzove oziroma se že odziva, vendar je potreben ustrezen dialog in jasna sporočila, katere študijske programe je treba razvijati, v kakšnem obsegu in ali bodo financirani. Kot odgovor na te nedorečenosti se bodo razvili neakreditirani programi izobraževanj zdravstvenih delavcev za reševanje akutnih problemov, ki bodo strokovnjake usposobili za točno določene strokovne naloge, ne pa za sistematično spremljanje in izboljševanje lastnega dela.
S tem mislim predvsem na jasno stališče ministrstva za zdravje o razvoju specializacij in strokovnih magisterijev na področju zdravstvene nege in krepitve zdravja po vzoru razvitih držav. Referenčne ambulante smo začeli tako, da izobražujemo diplomirane medicinske sestre na način, da te danes niso ne specialistke na področju kroničnih bolezni ne magistrice zdravstvene nege ali promocije zdravja. Pristop prenosa kompetenc z zdravnika na druge zdravstvene delavce je treba nadgraditi na način, da bo formalna izobrazba teh izvajalcev primerljiva z državami, kjer so ta pristop prenosa kompetenc že uspešno izvedli. Gre za izobrazbo na sedmi ravni evropskega kvalifikacijskega okvirja.
Znanje vsakega posameznega zdravstvenega delavca
Pri uresničevanju razvojnih strategij je treba pozornost nameniti tudi znanju vsakega posameznega zdravstvenega delavca, in če želimo stremeti k učinkoviti organiziranosti zdravstvenega sistema, uvajanju izboljšav in udejanjanju kulture kakovosti in varnosti, je treba te vsebine umestiti kot obvezne vsebine za pridobitev licenc ter tudi v študijske programe medicinskih in zdravstvenih fakultet. Le na ta način uvajanje v razvitem svetu že uveljavljenih strokovnih novosti, povezanih tudi z reorganizacijo zdravstvenega sistema, ne bo naletelo na odpor in iskanje nečesa, kar nam je »odvzeto«, v resnici pa nam je ponujeno v drugačni, najpogosteje tudi boljši obliki, pa tega nočemo videti in sprejeti.
Znanost o uvajanju izboljšav
Zato predlagam, da se pomembna pozornost posveti znanjem ter usposobljenosti vrhnjega in srednjega menedžmenta v zdravstvu. Znanje o menedžmentu je danes na ravni znanstvene vede, ima svoje jasne definicije, teorije, metodologijo in pristope, ki se razvijajo na podlagi raziskovalnega dela. Prav tako je uvajanje izboljšav del menedžmenta in je znanstvena disciplina, ki se v razvitem svetu zelo hitro razvija ter je ključna pri doseganju uspešnosti in učinkovitosti zdravstvene organizacije.
Na Fakulteti za zdravstvo Jesenice smo v okviru mednarodnega projekta Improvement Science Training for European Healthcare Workers (ISTEW) v raziskovalni skupini devetnajstih raziskovalcev, ki so prihajali iz šestih držav in sedmih fakultet, razvili definicijo Healthcare Improvement Science ali izvajanje izboljšav v zdravstvu kot znanost. Naš cilj je bil razviti definicijo, ki bo razumljiva tistim, ki se jih tiče uvajanje izboljšav v zdravstvu. Na vprašanje smo našli odgovore z uporabo različnih metod konsenza, največji zalogaj je bila izvedba raziskave Delfi, ki je potekala v vseh šestih državah. Na raziskavo se je odzvalo več kot 80 strokovnjakov za uvajanje izboljšav v zdravstvu (tudi iz Slovenije), izvedeni sta bili dve iteraciji, končna definicija pa je bila oblikovana z metodo skupinskega konsenza članov raziskovalne skupine.
Definicija se glasi:
»Znanost o uvajanju izboljšav omogoča ustvarjanje znanj za izvajanje sprememb in zagotavljanje v pacienta usmerjene zdravstvene obravnave, ki je varna, zmogljiva, učinkovita, pravična in pravočasna. Izboljšuje pacientove izide zdravstvene obravnave, sistem nudenja zdravstvenih storitev in zdravje populacije.«
Ker je vsako uvajanje strategije povezano z akcijskim načrtom izvedbe, naj mogoče ta definicija in napisano razmišljanje pomagata pri izdelavi akcijskega načrta, ki naj poleg klasičnih elementov akcijskih načrtov temelji še na učinkovitem komuniciranju, zahtevi po medpoklicnem sodelovanju ter jasnem zavedanju, v koga je strategija usmerjena (beri zdravega in bolnega državljana RS), kaj želimo z njo doseči in kako bomo dosežke merili.
––––––
Prispevek je mnenje avtorice
