Voditeljski vakuum

Kako bi odgovorili na vprašanje, kdo je bil po vašem mnenju največji voditelj kadarkoli v zgodovini ter kdo od še živečih (to je seveda lahko ena in ista oseba). S tem vprašanjem sem moral pred kratkim razčistiti na enem od poslovnih izobraževanj. Ko smo morali odgovore predstaviti in na kratko obrazložiti, je bilo zanimivo opazovati, da nihče od udeležencev (okoli 40 ljudi, večinoma menedžerji) ni izbral katerega od političnih predstavnikov svoje države (zastopali smo okoli deset držav, večinoma iz Jugovzhodne Evrope), samo en udeleženec je imenoval predsednika uprave korporacije, v kateri je bil zaposlen.

Politična dimenzija tu ne preseneča – ugled politike in politikov je v regiji večinoma na tako nizki ravni, da gre težko še niže. Konec koncev se to v Sloveniji kaže tudi s padajočo volilno udeležbo kot neposredni odgovor na pomanjkanje jasne državniške vizije in strategije. Presenetljivo pa je, da tudi znotraj menedžerskega ceha ter v svoji neposredni okolici (organizacijah, v katerih smo zaposleni) pogosto ne najdemo tistih, ki bi jih ocenili za najboljše voditelje. Je to izziv? Vsekakor, in to z več vidikov.
Prvi in najočitnejši izziv je povezan s tem, da živimo v obdobju (digitalnih) disrupcij, ki zahtevajo agilno vodenje, nenehno prilagajanje poslovnih modelov in tudi razvoj novih kompetenc na skoraj vseh ravneh organizacij. Kot tudi vzpostavitev novih delovnih mest, ki jih včeraj še nismo poznali, ter vstop na trg delovne sile tistih generacij, ki jih težko prepriča togost klasičnih organizacijskih hierarhij. Skoraj vsi že govorijo o tako imenovanem »boju za talente« ter o kadrovski podhranjenosti kot enem največjih izzivov sedanjega poslovanja; paradoks je, da se rešitve iščejo v starih okvirih – predvsem v stroškovni dimenziji. Žalostno je, da številne gospodarske družbe tožijo, da ne morejo najti ustreznega kadra, a hkrati v svoji komunikaciji niti z eno besedo ne znajo povedati, zakaj bi se (visoko) kvalificiran kader zaposlil prav pri njih. Kakšna je njihova vizija in kakšno kulturo podjetje živi ali jo razvija? Katere so tiste vrednote, ki jih najbolj cenijo in vsak dan živijo?

Pobrskajte po spominu in poskusite najti kakšen kadrovski oglas, ki bi odgovoril na ta vprašanja ter bi bil pri tem prepričljiv in verodostojen – to preprosto pomeni, da bi vsaj približno odseval realno stanje. Upam staviti, da bo to kar zalogaj. Ta težava pa ne izvira s kadrovskih oddelkov ali oddelkov za odnose z javnostmi, ampak od drugod. Največkrat je prav posledica pomanjkanja močnega voditeljstva na vrhu organizacij. »Močnega« nikakor ne pomeni avtoritarnega (tudi ta voditeljski slog seveda obstaja, a ga je treba previdno dozirati), temveč kompetentnega, vizionarskega, mentorskega. Z močno osebno in poslovno integriteto ter vrednotami, s katerimi se lahko identificiramo. Nasproti temu je administrativno-birokratsko vodenje, ki je bliže vojaškemu in ki predstavlja temelj klasičnih hierarhičnih organizacij, brez elementov opolnomočenja. In ki na žalost tudi predstavlja prevladujoči vzorec organizacij v regiji. Znanstveno dokazano je, da finančna kompenzacija (plača) prinaša motivacijske učinke samo delno, nato so na delu »mehkejše« sile.

Drugi vidik na prvi pogled morda ni tako očiten, a je v mednarodni menedžerski praksi že dovolj uveljavljen – organizacije prevzemajo odgovornosti ne le do ožjih skupin deležnikov (zaposleni, delničarji, poslovni partnerji ...), ampak tudi širšega okolja, znotraj katerega poslujejo. Saj nanj neposredno vplivajo in ga sooblikujejo. Tudi zato lahko lokalna okolja od družb pričakovano zahtevajo spoštovanje okoljskih normativov, kot tudi gospodarstvo od politikov, da ustvarjajo takšno poslovno okolje, ki jim bo omogočalo konkurenčnost. Toda če smo temu pogosto priča (ne nazadnje prav v letošnjem (po)volilnem obdobju), je pri nas prava redkost, da bi se menedžerji oglasili tudi ob razpravah, ki se neposredno ne dotikajo njihovega poslovanja ali širših gospodarskih tem, a so kljub temu družbenokritično pomembna. Izposodimo si dva primera.

Potem ko se ameriški predsednik pred letom dni ni distanciral od rasističnih izgredov v Charlottesville, je sledil nedvoumen odziv številnih vodilnih predstavnikov ameriških korporacij, ki so bodisi z izjavami za javnost bodisi z odstopi (iz predsedniškega sveta za industrijo) dali zelo jasno vedeti, kaj si mislijo o spogledovanju z neofašistično ideologijo. Medtem se je na našem domačem dvorišču v termah Vivat zgodil primer, ko je gostja iz arabskega sveta v burkiniju nenamerno zašla v kopališki del, ki je sicer namenjen preostalim gostom. Poleg na žalost pričakovanih zmerljivk in sovražnega govora anonimnežev na spletu se je usul plaz kritike (s pozivi k bojkotu term vred) tudi s skrajnega političnega prostora. Pokončno se je javno oglasil (ne branil!) zgolj direktor term Metod Grah, ki ni povedal nič drugega kot to, da je to običajen nesporazum, iz katerega ne gre delati problema in da je multikulturnost sestavni del turistične industrije. Ko so novinarji za mnenja spraševali nekatere vodilne predstavnike slovenskih turističnih organizacij, je bilo namesto javnih obsodb sovražnega govora (in naknadno celo gonje proti direktorju term) slišati le pojasnjevanja, zakaj turisti iz arabskega sveta sploh prihajajo k nam na obisk; pa še ta pojasnjevanja so bolj spominjala na opravičevanja. Žalostno. Močni voditelji vedo, kdaj in kako spregovoriti, kdaj pa je bolje, da odstopijo oder drugim. Tukaj je bila nedvomno priložnost in potreba po tem, da spregovorijo. Kajti to je voditeljstvo.

***

Denis Mancevič, dr. družboslovnih znanosti, menedžer in svetovalec