Kar se je zgodilo pri nas, je šola za vse in vsakogar

Franjo Bobinac ne skriva, da so se ga septembrski dogodki v Gorenju močno dotaknili tudi osebno, ne samo kot prvega moža skupine podjetij z deset tisoč zaposlenimi doma in v tujini. Čeprav novinarjem praviloma ne razlaga ničesar, o čemer ne bi prej temeljito razmislil, je v pogovoru odkrito spregovoril tudi o nekaterih kočljivih temah, pri katerih sicer preudarno izbira besede.

V nadzornem svetu Gorenja je kot predstavnik zaposlenih tudi Ivan Atelšek, oče Gorenja. Vam je sredi septembra med delavskimi protesti kaj svetoval?

Je. Vesel sem, da je še vedno trdnega zdravja in bistrih misli. Tu in tam se tudi pogovoriva. Marsikateri njegov nasvet poskušam upoštevati. V zvezi z zahtevami delavcev mi je seveda rekel, da je zelo pomembno, da se čim prej dogovorimo, kar je bilo jasno tudi meni.

Ste protest zaradi plač razumeli tudi kot nezaupnico upravi?

Nasprotno. Zdaj, ko so glave bolj hladne, sem vesel energije, ki sem jo doživljal na zborih delavcev prejšnji četrtek, petek, soboto in v ponedeljek. Na trinajstih zborih sem nagovoril približno pet tisoč zaposlenih, kar je ogromno število. Zbori delavcev so bili pomembni ne glede na to, da je bil dogovor že sklenjen in so zaposleni poznali dogovor. Na njih smo uprava in sindikati še bolj podrobno razložili, kaj smo se dogovorili. Rekli smo, da kar je bilo, je bilo, najpomembneje pa je, da smo ostali enotni in zazrti v prihodnost, kar je dobro za Gorenje in njegove blagovne znamke.

Po zborih sem res poln energije. Še posebej zato, ker so bili – in to ne samo v pogajalski skupini – štirinajst dni dolgi pogovori pred dogovorom težki in trdi. Potem so mi na zborih delavcev predstavniki zaposlenih zelo jasno povedali, da to ni bil napad na upravo. Če bi bil, bi to dali med stavkovne zahteve, so rekli, in da je po njihovem mnenju uprava v času krize vlekla prave poteze v tem, da smo ohranili delovna mesta in da imamo zdaj spet več dela. Naročil je veliko oziroma dovolj, povečujemo tržne deleže Gorenja na vseh trgih … Na zborih delavcev se je pravzaprav potrdila pravilnost poslovnih odločitev uprave.

Delavci so torej absolutno podprli vodstvo, je pa v določenem trenutku problem nizkih plač izbil sodu dno. Socialna stiska tistih z najnižjimi plačami je bila tako huda, da se je pač zgodila spontana prekinitev dela. Zato smo se na zborih delavcev veliko pogovarjali; ne samo o plačni politiki, ki je bila ob socialnih stiskah osnovna tema, temveč tudi o nejasnostih, ki so se zgodile pri obračunih plač. Veliko zmede so povzročili različni delovni režimi, ki smo jih izvajali za ublažitev posledic krize: 36- in 32-urni delovni teden, začasno čakanje na domu pa obračun državnih subvencij … Nedelo je bilo praktično enako vrednoteno kot delo, in to je bilo delavcem nerazumljivo. Na čakanju so prejemali 85 odstotkov plače na lanski osnovi, z vrnitvijo na delo pa so za skrajšani delovni teden dobili plačo, ki je bila skoraj enaka nadomestilu za čakanje. Ukrep začasnega čakanja na delo nam je pomagal prebroditi najhujše čase in obdržati zaposlene, pri izvedbi pa je pripeljal do anomalij, ki so se nam vrnile kot socialni bumerang.

Pogovarjali smo se tudi o odnosih znotraj oddelkov in proizvodnih obratov, kjer so stvari napete in se tako hitro dogajajo, da včasih zmanjka volje in časa za jasno in prijazno besedo mojstra do delavke, za pogovor o kakšnem osebnem problemu. Zdaj nam je jasno, da moramo odnose urediti na drugih podlagah. Čir je počil; vsakdo, od tistega, ki vodi najmanjšo skupino zaposlenih, pa do uprave, je iz te zgodbe odnesel svoj nauk.

Nadzorniki so vam takoj po ustavitvi del priporočili, da prisluhnete socialnim stiskam in obenem upoštevate interese delničarjev. Je Gorenje sposobno uskladiti višje stroške za plače in zaželeno, pričakovano poslovno uspešnost?

To je uprava ves čas dopovedovala tudi pogajalski skupini, ki se je po navodilu delavcev pogajala predvsem za višje plače. Uprava in jaz kot predsednik bi lahko bili zelo všečni, ne samo v času pogajanj, ampak že prej, če bi le povečali plače. Toda cilj vsakega podjetja je ustvarjanje vrednosti za lastnike, seveda ob hkratnem zadovoljevanju interesov vseh deležnikov, tako zaposlenih, poslovnih partnerjev, lastnikov, bank in širšega družbenega okolja. Na pogajanjih smo zato poskušali najti neko ravnotežje. Višje plače bodo stroškovno bolj obremenile podjetje, toda nujna je tudi socialna kohezija. V bližnji prihodnosti bo odločilno iskanje uravnoteženosti med ustvarjanjem dodane vrednosti oziroma konkurenčne sposobnosti, plačne politike in strukture zaposlenih, torej tudi števila delovnih mest in lokacije proizvodnje.
Zaposleni so seveda srce organizma, toda kupci so ožilje, po katerem se pretaka kri. Če se to zamaši, je tragedija neizogibna. Ta hip je izredno pomembno, da smo znali umiriti stiske, da so se delavci vrnili v proizvodnjo, da smo vzpostavili pogajanja in jih po 14 dneh zaključili ter da kupec, ki vzame iz žepa denarnico in plača naš izdelek, ni imel nobene škode. Ohranili smo kohezijo s poslovnimi partnerji in ugleda blagovne znamke na trgih, kamor izvažamo, nismo okrnili.

Bi se Gorenje lani decembra, ko ste zaznali upadanje naročil in objavili ukrepe za poslovanje v času gospodarske krize, moralo odločiti drugače? Bi bilo bolje, če bi začeli odpuščati? Verjetno bi del ljudi, ki bi takrat izgubili službo, zdaj spet zaposlovali. Se vam zdi prav, da ste se odločili za državne subvencije? Sami pravite, da ste poleti morda zamudili pravočasne pogovore o plačah, pojasnjevanje delavcem, zakaj so na čakanju zaslužili toliko kot zdaj na delu. Če bi se prej odločili za odpuščanje in potem za ponovno zaposlovanje, morda revolta sploh ne bi bilo …

Nobenega dvoma ni, da smo se odločili prav. Če bi se v začetku leta odločili drugače, bi morali odpustiti 1500 ljudi. Naročila so se zmanjšala za 30 odstotkov, toliko manj je bilo tudi dela. Izmed pet do šest tisoč zaposlenih v Šaleški dolini je bilo odveč vsaj 1500 ljudi. V dolini bi nastala grozljiva socialna stiska. Poleg tega pa bi bilo odpuščanje, upoštevaje slovensko zakonodajo, tudi ekonomsko neupravičeno. Izplačati bi morali odpravnine, odpovedni roki in postopki bi se vlekli šest do devet mesecev. Potem pa bi proti koncu poletja začeli odpuščene spet zaposlovati, saj smo z dodatnim naprezanjem pridobili nove posle in trge. Vmes bi torej morali izplačati kakšnih 10 milijonov evrov odpravnin, kar bi nas finančno lahko spravilo v zelo nevarne vode.

Ob nefleksibilni delovni zakonodaji smo raje stavili na povečanje tržnega deleža, povečanje denarnega toka in ohranjanje produktivnih delovnih mest. In v tem kriznem letu nam je to zelo dobro uspevalo. Skoraj na vseh naših trgih smo ohranili ali povečali tržne deleže. Na dobri poti smo, da do konca leta ustvarimo načrtovanih 25 milijonov evrov prostega denarnega toka, ki je bil sicer pozitiven že v drugem in tretjem četrtletju. Obdržali smo delavce. Že avgusta in septembra smo jih večino potegnili s čakanja.
Toda po septembrskih dogodkih nam je popolnoma jasno, da bomo morali v prihodnosti nekatere stvari urejati drugače. Glede na to, da imamo ta čas na čakanju vendarle samo še 300 ljudi, torej skoraj 800 manj kot sredi poletja, bo tudi morebitno zmanjševanja števila delovnih mest manj drastično, kot bi bilo v začetku leta.


Več v Sobotni prilogi tiskanega Dela.