Tiskane izdaje
Všeč mi je, da kadar želi opisati zanimive ljudi in sodelavce, pravi, da imajo iskrice v očeh. Ali njegov model vodenja lahko zaživi v vsakem podjetju? Upam, da bo imel v prihodnosti čim več posnemovalcev. Lahko na podoben način reformiramo tudi državo?
Delavci Steklarne Hrastnik radi hodijo v službo, radi imajo svoje podjetje in delajo za skupni cilj. So ambiciozni, zadovoljni in solidarni. Želijo biti najboljša steklarna na svetu, zdaj so namreč drugi. To je podjetje, ki skrbi za svoje delavce, za njihovo zdravje, za njihove družine.
Steklarna je zelo ekološko ozaveščena, prisluhne vsaki ideji zaposlenih in spodbuja njihovo kreativnost. Sliši se kot pravljica, ampak gre le za umetnost vodenja, ki ga je razvil in začel pred štirimi leti uresničevati novi generalni direktor Andrej Božič. Steklarna je bila takrat tik pred zaprtjem, imela je petmilijonsko izgubo, potem pa je direktor prepričal delavce, da morajo nekaj spremeniti, in ker so bili delavci zadovoljni in motivirani, je šlo vse samo še navzgor.
Lani so ustvarili za 4,4 milijona evrov dobička, v prvih osmih mesecih letos pa že 5,2 milijona evrov. Ampak dobiček ni vse, pravi Božič. Pomembno je, da se ljudje počutijo spoštovane, upoštevane, slišane, da ambicije postanejo skupno poslanstvo vseh zaposlenih.
Nam lahko na kratko opišete, kaj ste počeli, preden ste prišli v Hrastnik? Kako se je razvijala vaša poslovna pot?
To je dolga zgodba. Že v otroštvu nas starši učijo o vrednotah, ki nas potem spremljajo vse življenje. Moja družina me je naučila tega, da imam občutek za odgovornost, naučila me je poštenosti in tega, da spoštujem druge ljudi. Ne verjamem, da se stvari kar zgodijo, ampak da moraš za to tudi kaj narediti. Če gledam nazaj, sem mnoge stvari počel zelo intuitivno in nisem vedel, da so že del moje kariere, saj sem se v stvareh, ki sem jih delal, že usposabljal za to, kar počnem danes.
Najprej sem delal v tovarni papirja Videm in to je bila za komercialista odlična šola, saj sem sodeloval z najboljšimi tiskarnami in založbami na svetu. Kasneje sem bil v podjetju, ki je združevalo Videm in avstrijske lastnike. Bili smo zelo uspešni. Moj ego je bil velikanski, zato sem izgubil službo, saj sem bil aroganten. To me je streznilo. Začel sem se zavedati, da ni vseeno, kako ravnam z ljudmi.
V Nemčiji sem dobil novo priložnost in zgolj v 17 mesecih mi je s sodelavci uspelo, da je podjetje Mondi Raubling spet postalo finančno uspešno. Potem sem dobil ponudbo za sanacijo Goričan. Dve leti smo sanirali tovarno, bili smo finančno uspešni, a vendar se podjetje ni razvijalo. Delal sem namreč po klasičnem menedžerskem modelu – človek je strošek, odpuščanje je nujno, zožiti je treba procese, sploščiti hierarhijo. In na koncu je vladal samo še strah, motivacije pa ni bilo. Skupaj z ženo, ki se prav tako ukvarja z umetnostjo vodenja, sva se začela spraševati, kaj je tisto, kar ljudi motivira.
Leta 2010 ste prišli v Steklarno Hrastnik, ki je poslovala z veliko izgubo in je bila tik pred zaprtjem. Začeli ste uresničevati vaš model vodenja.
Ta model je v resnici zelo preprost. Najprej se moraš odločiti, da je treba nekaj spremeniti. Tudi Gandhi ne bi nikoli spremenil Indije, če se ne bi najprej odločil za to. Ugotovil sem, da ima steklarna veliko potenciala in da je v njej kar nekaj ljudi, ki bi mi pri spremembi lahko pomagali, ljudi, ki imajo v očeh še vedno iskrico, ki znajo marsikaj in niso že čisto otopeli. Zato sem se odločil prevzeti ta primer. Najprej je bilo na vrsti spoštovanje, saj če spoštuješ sodelavce, imaš boljše odnose, če imaš dobre odnose, imaš zaupanje, in ko imaš zaupanje, greš lahko v spremembe. Pomembni sta še ambicija in streznitev – v steklarni smo si morali priznati, da je že res, da imamo tradicijo, dolgo 150 let, ampak dejstvo je bilo, da če ne bomo nič naredili, bomo čez šest mesecev propadli. Prvi motivator je bil torej to, da se obdržijo delovna mesta, saj če bi tovarno zaprli, bi se v teh krajih zgodila socialna katastrofa.
Zelo pomemben del vašega načina vodenja so vrednote ...
Z zaposlenimi smo se pogovarjali, kaj so naše največje vrednote, in ugotovili, da sta to solidarnost in družina, recimo to, da bodo tudi otroci delavcev v tej tovarni nekoč imeli službo. Ko na začetku uresničevanja sprememb na svojo stran pridobiš 75 odstotkov ljudi, ki so odločeni, da bodo delali za skupne vrednote, si lahko prepričan, da bo podjetje uspešno.
Ko osmislite to, kar ljudje počnejo, ko imajo cilj, potem postanejo svobodni. Saj vem, da zvenim kot kakšen filozof, ampak tako je. In ko so svobodni, se začnejo sami odločati in stvari ne delajo zgolj zato, ker jih je strah, ampak zato, ker vanje verjamejo in ker vedo, da bodo s tem prispevali k celoti. Ker ljudje radi delajo, se nivo energije zelo dvigne, prav tako produktivnost, rojevajo se nove ideje in vse skupaj je v korist tako zaposlenim kot lastniku, okolici in kupcem.
Verjamem, da lahko en človek na pravem mestu, ki ima jasno vizijo in strast, spremeni stvari. A se mi zdi, da je več slabih kot dobrih primerov in da smo vedno bolj razočarani nad tem, kar se dogaja v podjetjih in v državi. Zato se vsi predvsem pritožujemo, naredi se pa nič.
Tega pritoževanja je res veliko. Treba je dvigniti ambicije, na to smo v tej državi pozabili. Ker imam tudi svetovalno podjetje, veliko hodim po različnih firmah in včasih je grozljivo videti, kako malo je ambicije in kako hitro smo zadovoljni. V steklarni smo si že takoj, ko nam je uspelo obdržati delovna mesta, zadali nov cilj – da bomo v svoji panogi postali najboljši na svetu. Za zdaj smo drugi.
Žalostno je, da je eden od bistvenih motivov za privatizacijo to, da si rečemo, da podjetja prodajamo, ker jih domači lastniki ne znajo dobro voditi, in da bodo pri tem tujci boljši. Tudi to ni preveč ambiciozno razmišljanje?
Žal mi je, da smo prodali in pustili propasti toliko dobrih domačih blagovnih znamk. Lahko bi bile izjemno uspešne. Kaj pa je Steklarna Hrastnik drugega kot dobra domača blagovna znamka? Mislim, da smo kot celotna država premalo ambiciozni, da je premalo prevzemanja odgovornosti, saj imamo tak sistem, da nam to omogoča. Si predstavljate, kako bi država delovala, če bi predsednik vlade stopil za nekaterimi ministri, ministri za najboljšimi državnimi sekretarji, oni za najboljšimi v svojih vrstah in tako naprej ... Ves čas se masakrira ljudi, ki naredijo kaj pametnega, četudi pri tem kdaj naredijo kakšno napako. Kdor dela, dela tudi napake, mi jih v podjetju naredimo ogromno. Ampak ko so postavljene osnove, so napake dovoljene, in ljudje so zato sproščeni in postanejo inovativni.
Pri nas vodilni zelo radi najemajo različne drage svetovalce, da bi se tako izognili odgovornosti. To je postal že kar nekakšen sistem.
To je razlika med menedžerjem in vodjo. Menedžer je nekdo, ki kontrolira in deluje zgolj iz svoje pisarne in ima zelo malo osebnega stika z zaposlenimi. Princip vodje pa je, da najprej iskreno spoštuje vse druge, da ga zanima, kaj uslužbenec ali delavec počne, kako razmišlja, kako vidi prihodnost podjetja ... Ko imamo razgovore za službo, nas zanima, kakšne so vrednote tega človeka, kaj novega bo prinesel v našo firmo, kako radoveden je ...
Vodja veliko hodi med delavci, jih pozna, se z njimi pogovarja in si želi slišati tudi kritične komentarje, saj s tem lahko raste in spreminja organizacijo. Po podjetju imamo obešene skrinjice, v katere lahko delavci oddajo kritiko, pismo, pritožbo. Vse preberemo. To je eden od načinov, da izvem, kaj v podjetju ne deluje. Če tega dialoga ni, ni napredka.
Mnogi vodilni se stika z ljudmi bojijo, ne poznajo sodelavcev, se vedno bolj zapirajo in tudi ambicije se tako nižajo. Vse, kar jih zanima, je nižanje stroškov, iščejo prihranke ... Kaj pa novi koncepti? Kaj pa razmišljanje o tem, da bi stvari delali drugače, da bi bili boljši in uspešnejši? Poglejmo na primer Nokio: nekoč so delali gumijaste škornje, potem pa so prešli na mobilne telefone. Če želiš kaj spremeniti, moraš stvari delati na nov način.
Glede odgovornosti bi rad povedal tudi to, da ne verjamem v švedski model konsenzualnega menedžmenta, ki sem ga doživel v globalnem podjetju ABB, saj je vse skupaj predolgo trajalo prav zato, ker je bilo preveč debat. Tudi v steklarni se veliko pogovarjamo, a na koncu imam pooblastila za odločitve v rokah jaz, jaz sem tisti, ki moram reči, storili bomo to in to. Te odločitve moram potem zagovarjati tudi pri lastniku. Nekdo pač mora prevzeti odgovornost in z njo tudi tveganje, drugače se nič ne premakne. Naj se skrivam za upravo? Najslabše v Sloveniji je prav to, da nadzorni svet imenuje vsakega člana uprave posebej, vprašanje pa je, komu ti člani uprave sploh odgovarjajo. Predsednik uprave mora po mojem mnenju imeti mandatni sistem, on je tisti, ki mora izbrati člane. Zato je prav on ves čas na tnalu, in če pade on, preostali člani uprave padejo z njim!
Ko ste prišli v steklarno, ste najprej povečali plače delavkam, ki so prej imele najnižje dohodke. Ali je prav ta gesta na neki način pomenila tudi to, da bodo zdaj stvari drugačne?
Veliko stvari smo počeli v tistih prvih letih. Med drugim smo na stene podjetja obešali napisane kodekse obnašanja: pravila o tem, kako se pogovarjati, kakšne so naše pravice in kakšne so dolžnosti. Delavke, ki na koncu delovnega procesa kontrolirajo kakovost izdelkov in natančno pregledajo, ali je steklo, ki gre do eminentnih kupcev, res nepoškodovano in kvalitetno, so v celotnem procesu zelo pomembne. Čeprav so delale ponoči, med prazniki in čez vikende, so imele minimalno plačo, ker to pač zakon omogoča. Lepo vas prosim, ali to motivira ljudi!? Pa seveda ne gre le za tistih sto evrov povišice, gre za spoštovanje!
Seveda pa te povišice niso bile enostavne, saj nam je to v zelo kriznih časih zvišalo maso plač kar za deset odstotkov oziroma za milijon evrov. Za ta korak sem se odločil, ker verjamem, da moramo razmišljati dolgoročno. In takoj so se pokazale pozitivne stvari: bilo je manj bolniške odsotnosti, kakovost je bila višja, motivacija prav tako. Vse se nam je večkrat povrnilo.
Mnogi vodilni pozabljajo na ta dialog z delavci, njihovo mnenje jih ne zanima, pri vas pa so prav pogovori z njimi razlog za marsikatero spremembo na bolje.
Zanima me, koliko delavec dela in koliko zasluži, zanima pa me tudi, ali mu lahko kako pomagamo pri njegovih zasebnih težavah. Pridobili smo certifikat družini prijazno podjetje. Te stvari smo sicer delali že prej, brez certifikata, saj je to naš način razmišljanja. Zelo normalno se nam zdi, da imajo starši na prvi šolski dan ali na prvi dan, ko gre njihov otrok v vrtec, dela prosti dan. Že četrto leto zapored hodijo delavci tudi na preventivo. Letos so bili recimo v Radencih in tam jih učimo zdrave prehrane, zdravega načina življenja, to, da prevzamejo odgovornost zase in za svoje zdravje. Ko delavci pridejo nazaj v službo, se vidi, da so se marsičesa naučili, njihova drža je drugačna, bolj so samozavestni ...
Imate tudi programe oziroma treninge, na katerih se zaposleni učijo med seboj komunicirati.
Imeli smo jih že od vsega začetka. Čez te programe je doslej šlo okrog 400 ljudi. Zaposleni prihajajo z različnih koncev in so različnih narodnosti, med njimi je bilo veliko napetosti in konfliktov, nekateri delajo skupaj več kot trideset let in med mnogimi je obstajal tako imenovani speči konflikt. Zato je pomembno, da se veliko pogovarjamo o toleranci, spoštovanju, sodelovanju ... Le tako gradimo dobre odnose in ustvarjamo dobre time, ki so podlaga za uspeh.
V podjetju intenzivno spodbujate tudi kreativnost, inovacije in ideje, kar je v mnogih podjetjih skorajda znanstvena fantastika.
Če se ljudje med seboj spoštujejo, imajo interes in ambicijo. V steklarni smo vzpostavili tako imenovani sistem majhnih predlogov. Prav vsakdo za svoj predlog dobi simbolično nagrado, predlogi, ki so uresničeni in se z njimi kaj prihrani, so nagrajeni še bolje. Izmed dvesto ali tristo predlogov jih je na leto uresničenih kar 90 odstotkov. Na koncu leta izberemo tri najboljše, jih nagradimo, recimo s kakšnim zanimivim potovanjem. Če se sprosti klima v podjetju, se sprosti tudi kreativnost.
Ena od tem, ki jih uresničujete, je tudi skupno dobro, veliko se recimo ukvarjate z ekologijo, varovanjem narave. Saj, kot pravite, vas ne zanima le dobiček, tako v odnosu do ljudi kot do narave.
V vseh smislih se trudimo biti ozaveščeni, porabimo manj vode, naredimo manj smeti, investiramo v ekologijo. Lani smo med drugimi dobili nagrado za energetsko najbolj učinkoviti projekt, saj smo odpadno toploto dimnih plinov izkoristili za ogrevanje vode. Na leto s tem prihranimo 50.000 evrov in zmanjšamo emisije CO2 za več kot 250 ton. Vse to za sabo potegne še druge stvari. Ta odnos je prodajni element – zahtevnega kupca v Londonu ne zanima le vrhunski izdelek, ampak vedno bolj tudi to, ali pri proizvodnji ne uničujemo okolja, ali podpiramo lokalno skupnost, ali so naši delavci zadovoljni. In za vse to obstaja certifikat, ki ga imamo in ga lahko pokažemo poslovnim partnerjem.
Ali se vam ne zdi, da živimo v družbi, ki ne ceni več dela – dela v starem pomenu besede?
Ena najhujših stvari, ki se nam dogaja, je prav to, da smo razvrednotili delo. Morda se nam je ta beseda zamerila še iz časa socializma, ko so vsi ves čas govorili o njej. Mislim, da bi nam bil lahko za vzor nemški sistem, ki spodbuja praktične poklice. Danes namreč vemo, da je delo z rokami samo eden od tipov inteligence. Pri nas pa še vedno velja, da je pameten le tisti, ki vrti svinčnik oziroma zna uporabljati računalnik, vsi drugi pa so neumni.
Veliko se ukvarjate še z eno stvarjo, ki izginja: odnos mojster-vajenec, oziroma z mentorstvom in prenašanjem znanja ter odličnosti na mlajše generacije.
Oblikovali smo mentorski sistem, ki odlično deluje. Zelo se trudimo, da znanje, ki ga imajo starejše generacije, ne odteče iz podjetja. Dolgo časa smo potrebovali, da smo mojstre steklarje prepričali, da so postali mentorji. Ko sem nekoč hodil po podjetju, sem enega od njih vprašal, zakaj se ne vključi v mentorsko shemo, saj ima toliko znanja. Pa je dejal, da ga to ne zanima, saj gre čez dve leti tako ali tako v pokoj. Vprašal sem ga: Kje pa ste se vi tega naučili? Povedal mi je, da je, ko je bil mlad, imel čudovitega mentorja in še danes, če ga vidi na drugi strani ceste, stopi k njemu in mu poda roko, saj ga tako zelo spoštuje. Ali si vi ne želite, da bo po tem, ko boste že v pokoju, tudi vaš vajenec stopil čez cesto le zato, da bi vas pozdravil in vam segel v roko, ker ste ga tako dobro nečesa naučili, sem mu rekel. In gospod je postal mentor. Tako mentor kot vajenec vidita, da sta skupaj uspešnejša. Naši mentorji so za svoje delo plačani, ampak šele na koncu, ko njihov vajenec uspešno naredi izpit, teorijo in prakso.
Naši steklarji res obvladajo obrtniško odličnost. Ko sem prišel v podjetje, so mnogi od njih že zapustili steklarno, saj je bila tik pred propadom, in odločili smo se, da jih povabimo nazaj. Eden od njih je vozil viličarja v Unionu, z veseljem se je vrnil; hvala bogu, spet bom delal s steklom, je dejal.
Vsak delavec v podjetju šteje in je pomemben. Poglejte samo naši dve receptorki: na to delovno mesto sta prišli iz računovodstva, saj je bilo tam preveč ljudi. Sami sta se javili na razpis in poleg tega, da sta receptorki, obračunavata tudi plače. Stranke, ki pridejo k nam, mi vedno govorijo o tem, kako lepo je, ker sta vedno tako dobre volje. Rečejo mi: ko vstopim v vašo recepcijo, se mi vedno zdi, da posije sonce!
To je res, tudi midva s fotografom sva doživela to sonce.
Ljudje se že sami javljajo za bolj odgovorna dela. Ko smo imeli razpis za vodjo kontrolnih strojev v novem delu tovarne, se je javil naš mlad sodelavec Mustafa. Njegov šef mu je naročil, naj na dveh straneh napiše koncept, kako si predstavlja sebe na novem delovnem mestu, in on je napisal odličen tekst o tem, kako bi se zadeve lotil ... Noro! In zdaj je šef, ne samo enote za kontrolo v novem delu, ampak tudi v starem. Takšnih primerov imamo še nekaj. Veliko se pogovarjamo o tem, zakaj je nekdo na nekem delovnem mestu, kje se vidi v prihodnosti in tako naprej.
Koliko uporabne psihologije ...
Vse je v odnosih! Tisti, ki tega ne prakticirajo, ne verjamejo, kaj vse se lahko spremeni z drugačnim odnosom! In zdaj, ko so ljudje predani in motivirani, jim moramo dati na voljo čim boljšo in tehnološko dovršeno opremo, ker jo bodo z veseljem uporabljali. V to investiramo zdaj. Potem bo pa steklarna samo še eksplodirala, tako dobra bo! Poglejte, kako nam raste dobiček, in to v panogi, ki je izjemno težka. Zelo uspešno prodajamo tudi inovacije – celsyum, na primer. To je kozarec, v katerem tekočina ostane hladna ali topla eno uro. Gre za naš patent. Če je prodajna cena namiznega stekla 1,20 evra na kilogram, je prodajna cena lepo zapakiranega celsyuma 19,90 evra.
Ali so steklenice vaš najuspešnejši izdelek?
Na področju steklenic najhitreje rastemo in zaslužimo največ denarja. Delamo za najboljše svetovne proizvajalce alkoholnih pijač: Hennessy, Bacardi, Jack Daniels, Pernod Ricard, Remy Cointreau ... Kmalu bomo dvignili kapacitete in delež steklenic bo še narastel. Drugi segment, v katerega vstopamo, so stekleničke za parfume in kozmetiko. Na Kitajskem zelo uspešno prodajamo našo ekskluzivno steklenico za vodo, in sicer za največjega proizvajalca vode na svetu. Za njegovo prestižno linijo. Prvo leto smo na Kitajsko prodali kar tri milijone steklenic. Našo steklenico je videl na sejmu v Monte Carlu in že naslednji dan prišel v Slovenijo. Takoj smo sklenili posel.
Sodelovali ste tudi z Jamiejem Oliverjem in z igralcem Danom Aykroydom ...
Kozarec z okroglim dnom, tako imenovani pijani kozarec, smo predstavili v restavraciji Fifteen Jamieja Oliverja v Londonu, za Dana Aykroyda smo naredili steklenico v obliki lobanje, ki je nihče drug na svetu ni znal narediti, v kateri prodaja ekskluzivno vodko. Izdelali smo steklenico za Slovenia Vodka, za katero sta v ZDA reklamo delala Bill Murray in Mihail Barišnikov.
Kako komentirate beg možganov, ki se dogaja v Sloveniji?
To je zelo velika katastrofa. Moja hči je v Parizu, moj nečak v Londonu, druga nečakinja v Lizboni. Najbolj dinamični in najboljši del mlade populacije odhaja, in to nas mora skrbeti. Moram biti kritičen in povedati, da pri mladih obstajata dva pola: eni so briljantni, če najdejo priložnost, gredo kamorkoli, drugi pa samo čakajo, da se jim bo nekaj zgodilo, da jim bodo pomagali starši ali da jim bo država kaj dala. Res je, da imamo zelo dobre modele za startupe in naša mladina ima nore kreativne ideje. Ampak ali je že katera od teh inovacij ostala v Sloveniji? Ne, vse gredo ven. Poglejte, koliko mednarodnih koncernov je v zadnjih letih zapustilo Slovenijo. Očitno je, da nismo dovolj konkurenčni, da je naša država preveč birokratska. A kljub vsemu imamo dovolj dobro infrastrukturo, kreativne ljudi, dovolj znanja; kakorkoli je naš šolski sistem rigiden, je še vedno dovolj dober. Osnove so dobre, in če so ljudje dobro vodeni, če obstaja red, motivacija, lahko naredimo marsikaj. Državo moramo reformirati.
Zapravili smo marsikatero priložnost. Poglejte si tuje lastnike in njihovo uspešnost in poglejte si državne firme. Slednje imajo zgolj en ali dva odstotka uspešnosti! Sramotno! Ko sem delal v Nemčiji, so mi lastniki rekli, imaš šest mesecev in v tem času nas moraš prepričati, da je podjetje uspešno in da bo v dveh letih doseglo vsaj 15-odstotno donosnost. Ali obstaja državno podjetje, ki ima takšne rezultate?
Kaj pa menite o zadrugah, ki so v tujini že stalna praksa in prav tako pomenijo nov in drugačen način vodenja?
Mi pravih zadrug sploh ne poznamo in po mojem mnenju so to žal zelo podcenjeni modeli. Zadruge so zelo stare oblike poslovanja, na zahodu imajo dolgo tradicijo. Imajo zelo veliko interne demokracije, veliko zborov delavcev in lastnikov, organi se volijo in odgovornost posameznikov je velika. Zdi se mi, da imajo veliko prihodnost in priložnosti, v Sloveniji pa jih skoraj ne poznamo. Imajo tudi zelo jasne predpise o zagotavljanju kakovosti, o tem, da podpirajo lokalno, da skrbijo za naravo, da češenj recimo ne bodo uvažali iz Čila. Oblikujejo cel kup pomembnih vrednot. To je priložnost tudi za Slovenijo. Govori se, da se bodo ustanavljale potrošniške zadruge, kar je odlična ideja. Upam, da bo država začela dajati garancijo za mikrokredite tistim, ki bi šli v takšno zadrugo. To je način za večjo gospodarsko demokracijo.
Slišala sem, da zelo veliko berete, in to več knjig naenkrat. Bi nam morda priporočili kakšne svoje najljubše knjige?
Verjamem, da ti v življenju pomembne knjige pridejo same naproti. Težko bi naredil seznam svojih najljubših knjig, a vsaj deset jih je, ki me ves čas spremljajo. Iskanje vrhunca Ichaka Adizesa, v kateri piše o tem, da ni popolnega človeka, da ni popolnega menedžerja in da se je v življenju treba obdati s takšnimi sodelavci, ki nam bodo dodali tisto, česar nimamo. Druga je Duhovni kapital Danah Zohar, ki govori prav o motiviranju in sodelovanju ter o tem, da ljudi motiviraš s pozitivnimi stvarmi, kot so ustvarjalnost, vizija, ambicija, in ne z negativnimi, kot je strah. Ko sva bila z ženo na njenem seminarju v Oxfordu, sva si potrdila mnoge stvari, ki sva jih prej delala zelo intuitivno. Rad berem filozofske knjige, filozofija je namreč povezana s celotnim življenjem. Tudi fiziki so danes vedno bolj filozofi. Všeč mi je razmišljanje teoretika menedžmenta Hermanna Simona. Recimo o tem, kaj razlikuje dobro podjetje od slabega. Če vam na hodniku pregori žarnica, bodo v slabem podjetju cel teden čakali hišnika, da jo pride zamenjat, v dobrem pa jo bo zamenjal kar šef sam, in to takoj.
V mladosti sem veliko bral Dostojevskega. Ne maram abstraktnih in dolgočasnih knjig. Rad imam dobre zgodbe. Saj se s tem ukvarjam tudi v življenju: odnosi med ljudmi so dobre zgodbe.
