Koliko stane moja kava? Dve uri. V tej kavarni je bilo zastonj vse razen časa

Je človek konceptov, ne številk, čeprav je matematik in filozof in čeprav je zaposlen v svetovalni korporaciji Boston Consulting Group, kjer pretresajo številke. Poslovnim voditeljem predstavlja koncept razmišljanja v novih okvirjih, ki jim lahko v praksi pomaga spodbujati ustvarjalnost in s tem dosegati prebojne dosežke. Thinking in New Boxes: A New Paradigm for Business Creativity je naslov njegove zadnje knjige.

Prepričan je, da ljudje uporabljamo modele, teorije, okvirje, s katerimi organiziramo svoje mišljenje. Razmišljanje zunaj okvirjev po njegovem mnenju ni osvobajajoče, kot bi morda kdo mislil, saj je prostor izven okvirja neskončen. Človeški um se ne počuti dobro, ko je soočen z neskončnimi možnostmi, zato stremi k udobju ponovnega uokvirjanja. Za spodbujanje ustvarjalnosti je zato primernejši razvoj novih okvirjev. Gre za metodo, s katero razširjamo naše poglede in ustvarjamo prostor za nove ideje, pravi Luc de Brabandere, ki je v BCG zaposlen od leta 2001, pred tem pa je med drugim deloval kot predsednik inštituta National Geographic in kot generalni menedžer bruseljske borze. Večkrat poudari, da ni le svetovalec, ampak predvsem tudi učitelj. Na izobraževalni platformi Coursera mu je prisluhnilo že več kot sto tisoč študentov.


Če kreativnost nima veliko skupnega z matematiko, kako je potem matematik postal spodbujevalec kreativnosti v poslovnem svetu?

Veliki filozofi so bili veliki matematiki: Pitagora, Descartes, Pascal, Russell. Matematika opredeljuje svet; matematiki zgradijo matematični model, da z njim pojasnijo vreme. Filozofija je naslednji korak, pri katerem pozabiš številke in svet poenostaviš s koncepti. To zame ni korak v drugo smer. Če hočeš konceptualizirati, potrebuješ distanco, da pozabiš na podrobnosti. V umu imamo shranjene posplošitve, okvirje, znotraj katerih razmišljamo in dojemamo svet: to so naša dojemanja Kalifornije, renesanse, kuhanja ali nogometa. Tudi Newtonova teorija ni nič drugega kot posplošitev; temu rečemo paradigma. Nekatere posplošitve so kot ruske babuške, zložene druga v drugo. Stereotipi so posplošitve, celo kultura je skupek posplošitev, okvirjev, ki jih delimo, a o njih ne odločamo.

Vseh okvirjev se niti ne zavedamo; ne vemo, od kod prihajajo, kako vplivajo na to, kako razmišljamo, kaj cenimo, česa se bojimo. Moja naloga je, da jih ozavestimo. S knjigo želim pomagati, da bi bolje razumeli, kako mislimo, in v to vlagali.

Kako se poslovni svet povezuje s kreativnostjo? Kako se urejeni poslovneži v črtastih oblekah odzovejo, ko jim poveste, da je treba s kreativnostjo pretresti njihov urejeni svet?

To morate vprašati njih. Ampak mislim, da nimajo izbire. Poslovneži potrebujejo strategije, dobre strategije pa morajo biti vklesane v kamen; ne sme se jih nenehno spreminjati, saj jih zaposleni potrebujejo, da lahko delajo.

Toda svet ni zamrznjen, spreminja se vsak dan. Med spreminjajočim se svetom in strategijo, ki mora biti vklesana v kamen, torej obstaja neskladje, ki se vse bolj povečuje. In nekega dne se vsaka strategija tudi izpoje, saj nobena ni dobra za vedno. Tu se pojavi problem. Kaj je torej vloga direktorja? Ta, da se odloči, kdaj je čas za novo strategijo in kakšna naj ta bo. Za to potrebuje kreativnost. Kreativnost ne spreminja sveta, ampak pogled nanj.

Kreativnost namreč ni pogoj za to, da delamo bolje, več, hitreje ali ceneje. Temu je namenjena inovativnost. Ta lahko koristi nekaj časa, ampak prej ali slej se sposobnost inoviranja konča prav zato, ker se svet spreminja. Takrat potrebujemo kreativnost. Zato menim, da poslovneži nimajo izbire. Lepega dne potrebujejo nekaj novega.

Ali to lahko naredijo sami?

Uspešen direktor se zaveda, da okoli sebe potrebuje kreativne ljudi. Odločitev, ki jo morajo sprejeti, ni, ali bodo strategijo zamenjali ali je ne bodo, ampak to, ali bodo vodili spremembo ali pa bodo njena žrtev. Véliki direktorji vodijo spremembe, niso njihove žrtve.

Kako pogosto pa se je treba spremeniti?

Odvisno od področja, ampak pravilo je isto. Vzemiva za zgled Google. Njihova prva strategija je bil iskalnik. Ustanovitelja sta si zamislila, da bi oblikovala najboljši iskalnik na svetu. To je bil okvir, ki se ga dve ali tri leta v Googlu niso dotaknili. Zaposleni so razvili softver in ga po malem izboljševali. Bi bil Google to, kar je danes, če bi ves čas imeli v mislih, da so samo iskalnik? Absolutno ne. Po petih letih so šefi zaposlenim poslali mejl, da od tistega dne upravljajo informacije. To je bil nov okvir, nova strategija.

Da to lahko narediš, potrebuješ iskalnik, ki pa potem ni bil več v središču slike, ampak potisnjen ob rob. Zaradi novega okvirja so si lahko zamislili nove storitve, kot je denimo Google Earth. Tega ne bi mogli narediti, če bi še naprej razvijali samo iskalnik. Z uporabo drugega miselnega koncepta, drugih besed so spodbudili kreativnost zaposlenih.

Kaj še lahko direktor naredi, da spodbudi ta ustvarjalni potencial? Najame svetovalce? Nastavi škatle za predloge zaposlenih?

Ni recepta, ki bi deloval vedno in povsod. Moja naloga je, da poskrbim, da postanejo ljudje lačni, ne da jih nahranim. Če sem dovolj prepričljiv in jih pripravim do tega, da se recimo želijo naučiti kitajščino, če je to potrebno, sem opravil svoje delo. Oni se potem odločijo, ali bodo za učenje kitajščine najeli učitelja ali pa bodo odpotovali v to državo.

Po vsem svetu so mediji v velikih težavah, izjema je morda Azija. Kateri okvir bi jim pomagal? Mediji so ne nazadnje pomembni tudi za družbo, ne samo za zaposlene, zato si je treba prizadevati za njihovo rešitev.

To je zelo težek izziv. Veliko ljudi po svetu razmišlja o tem. Tudi jaz nimam odgovora, si pa predstavljam, da je nov okvir zelo daleč od sedanjega. Ne zadošča, da malo spremeniš časopis, da ga na primer nadgradiš z digitalno revijo. Novi okvir bi morda lahko bil povezan z izobraževanjem. Rad imam papir. Napisal sem štirinajst knjig in prepričan sem, da je zelo pomembno, da pišemo, izpisujemo misli. Ko gledam, kako se moji študenti izražajo, sem zgrožen. Na izpitih zato vedno rečem, da bom pozoren tudi na to, kako pišejo, ne le, kaj pišejo. Zgrožen pa sem tudi, ko vidim, iz česa se študenti učijo. Učitelji ne objavljajo več knjig. Ne vem, zakaj, verjetno menijo, da se jim to ne izplača. Pisanje zahteva veliko dela. Morda bi torej lahko kako povezali učitelje in medije.

Potreba po opismenjevanju je tako velika, da si ne znam predstavljati, da to ne bi bila rešitev za medije, ki so nosilci pismenosti. Ampak to je nov okvir, čisto nov okvir.

Zdaj smo pri vaših okvirjih. Uvedli ste nov pojem – novi okvirji, v angleščini govorite o škatlah, ki so lahko nekakšni predalčki. Bolj znan je pojem zunaj okvirjev. V knjigi pravite, da možgani predalčkajo, zato potrebujemo nove škatle.

Ideje se nikoli ne porodijo iz niča. Poglejva, kako razmišljate o dopustu. Izhajate iz svojega skupka poenostavitev. Na dopust boste zato nemara odšli v Belgijo ali Italijo. Ta ideja pride iz nečesa, čemur jaz rečem škatla. Škatle so skupki idej, sodb, predsodkov. Vprašanje je, kako stara je ta škatla. Če o dopustu razmišljamo na podlagi istega skupka posplošitev kot pred dvajsetimi leti, je verjetnost, da bomo pri izbiri kreativni, zelo majhna. Če pa bomo spremenili neko predpostavko o svojem dopustu, če se recimo odločimo, da bomo odpotovali pozimi namesto poleti, se odprejo nove možnosti.

To je naredil Ryanair. V letalski industriji so izhajali iz nekaterih predpostavk. Škatla je bila za vse prevoznike enaka: pristati moramo v glavnem mestu, imeti moramo isti tip letal. Ryanair je to spremenil, začel je pristajati na majhnih letališčih in uporabljati različne tipe letal. Zgradili so novo podjetje, ki je petkrat več vredno od Air France.

V Moskvi sem obiskal kavarnico. Ko sem želel plačati, sem vprašal, koliko stane kava, in prodajalec je rekel – dve uri. 'Ne, ne, nisva se razumela,' sem rekel, 'ne govorim rusko, rad bi vprašal, koliko denarja stane moja kava.' Dve uri, je vztrajal prodajalec. V tej kavarni je bilo zastonj vse razen časa. Bil sem presenečen, saj je bilo to točno to, kar potrebujem. V kavarno grem resda zaradi kave, ampak hočem še mizo in brezžično povezavo.

Predstavljajte si prostor, v katerem je skodelica kave in računalnik. Če poudarite skodelico kave, je to kavarna. Če poudarite računalnik, je to pisarna. Posplošujemo lahko na dva načina. Če bomo prostor uzrli v novem okvirju, se lahko domislimo, da je kavarna pisarna, in začnemo zaračunavati ure, ki jih stranke v njej preživijo, ne pa skodelic kave. Ne moremo pa se domisliti, da bi zaračunavali na uro, če na svoj lokal gledamo kot na kavarno.

Ideja je torej, da plačaš na uro. Kaj pa so lastniki moskovske kavarne pridobili s spremembo pogleda?

Vedno več ljudi potuje in potrebuje takšno pisarno. Če v lokalu vidiš samo kavarno, ne boš vanjo postavil še tiskalnika. Na mizo boš dal sladkornice, ne pa listkov post it. Majhni detajli pomenijo veliko spremembo.

Spletni portal Airbnb je predrugačil hotelirstvo s preprosto idejo, da bi začeli tržiti proste sobe zasebnikov. Je tudi to dober primer vašega koncepta?

To je odličen primer, problem je le, da ga niso izumili v Hiltonu ali Accorju. Podobno velja za Uber. Okvir je dober, škoda je le, da ga niso odkrili taksisti.

Žalostno je, da so vse te koncepte zasnovali drugi. PayPala niso izumile banke, Amazona niso izumili trgovci in Airbnbja niso izumili hotelirji. To je morda dobro za Airbnb, ampak zelo slabo za hotelirje. Airbnb se je moral zgoditi. Če si direktor in gledaš, kako se spreminja svet, vidiš, da se krepi internet. Logično je, da bo nekega dne internet pomembno vplival na posel. To so primeri, ko so direktorji izpustili priložnost, da odločajo o sebi, o svojem poslu, da vodijo spremembo, in nekdo drug je to izkoristil.

Prva slaba novica za hotele je bil portal booking.com. Takrat so hotelirji bentili, ker so izgubili del prihodkov. A stranke so še vedno imeli. Z Airbnb so izgubili tudi stranke. Težko se je na novo odkriti. IBM je dober primer, ker ima 30 odstotkov prihodka iz storitev. Čestitke, saj so sami izbrali novi okvir. Philips ima 60 odstotkov dobička iz zdravstva. To je njihov novi okvir, ki so ga prav tako izbrali sami. Kako so lahko banke, ki so tako bogate, kako sta lahko Mastercard in Visa spregledala PayPal?

Ampak najbolj fascinanten primer je ipod. Sony je imel walkman; walkman je ipod, škatla s slušalkami. Kako je mogoče, da so spregledali to idejo? Imeli so izdelek, a potrebovali bi nov okvir. Na glasbo bi morali začeti gledati drugače. Niso zaznali, da se svet spreminja, da ni treba več kupiti dvanajstih skladb, torej ves album, da lahko poslušaš eno samo pesem. Ideje so na voljo, vendar jih ne vidimo, ker jih je toliko, in če jih že vidimo, jih ne znamo izbrati. Novi okvirji, o katerih govorimo, so kot leča, ki pomaga izbrati.

Ampak za nazaj ni težko reči, kako je možno, da je banka spregledala PayPal, kako se je lahko pripetil Kodak. Kaj pa za naprej? Imate zgled, na katerega ste ponosni?

Veliko sem delal s francosko pošto. Pošta je tako kot mediji, njihov biznis pada. Obstoječi okvir razmišljanja je bil, da so v poslu, kjer prestavljajo pisma in pakete. Strinjali so se, da bo to propadlo, potrebovali so nov okvir. Na koncu so se odločili, da bi ta novi okvir lahko bilo zaupanje. V Franciji ljudje zaupajo pošti. V tej državi tudi namenjajo veliko denarja v dobrodelne namene, za Greenpeace, Amnesty International, druge nevladne organizacije. Vendar ne vedo, ali so prejemniki donacij zanesljivi, zato smo se domislili, da bi La Poste ustvarila agencijo za vrednotenje. Organizacijam bi podelili eno, dve ali tri zvezdice, glede na njihovo zanesljivost. Ne vem, ali so to na koncu res naredili, ker me zanima le začetek procesa, prepričan pa sem, da so se odločili, da bodo novo strategijo zgradili na zaupanju.

Drug primer je bilo podjetje v Champagni. Problem industrije šampanjca ni upadanje prodaje, ampak trženje blagovne znamke oziroma število tekmecev. Pripravil sem delavnico in zaposlene vprašal, kako bi opisali svoj posel, ne da bi uporabili besedi steklenica šampanjca. S tem sem jih prisili, da so začeli razmišljati v novih okvirjih. Sprva so bili malo jezni, nato je eden rekel, naš posel je, da prispevamo k uspehu zabave. Kako lahko prispevamo k boljši zabavi? Nekdo drug se je spomnil, da so zabave grozne, če je slavnostni nagovor predolgočasen. In tako se je tretji spomnil, kaj če bi naredili knjižico s priporočili, kako imeti najboljši govor? To so naredili. Taka knjižica ne stane veliko, prav gotovo pa steklenica, ki je opremljena z njo, izstopa na prodajnih policah. Katero boš izbral, ko zreš v 25 steklenic šampanjca? Te ideje se ne moreš domisliti, če se ukvarjaš s tem, kako bi izboljšal steklenico šampanjca.

Kako lahko spodbudimo kreativnost v ljudeh?

Kreativnosti ne moremo poučevati. Učil sem matematiko in zvečer sem zadovoljen legel spat, če sem vedel, da so študenti razumeli, kar sem hotel, da razumejo. Odkar se ukvarjam s kreativnostjo, vidim, kako drugače je to. To ni teorija, ki jo poskušaš pojasniti, prenesti, razložiti, ampak je strast, ki jo deliš. Kot sem rekel, ljudi poskušam pripraviti od tega, da so lačni, ne da jim prinesem hrano. Ljudem lahko svetujem, kako naj bolj ustvarjalno razmišljajo, ne morem pa jim povedati, kako naj rešijo svoje probleme.

Imam tri vnukinje in vidim, da ne potrebujejo, da bi jih kdo učil kreativnosti, saj so kreativne.

Otroci v vrtcu je imajo na pretek, a jo potem v šoli začnejo izgubljati. Kaj bi morali narediti, da bi jo ohranili?

Morda bi jo morali samo dopustiti, ne pa je ubijati. To ne pomeni, da učitelji ne smejo učiti ničesar drugega, ampak da morajo predajati znanje in ob tem učence spoštovati take, kot so. In če naredijo napako, jim jo je treba dopustiti, kajti napake so dokaz, da tvegaš, tveganje pa pripelje do inovacij in ustvarjalnih idej.

Živimo v svetu na robu živčnega zloma. V knjigi izpostavljate, da stereotipi in vrednote prav tako izhajajo iz naših miselnih okvirjev. Kakšno novo škatlo bi potrebovali, da bi pomirili strasti, ki se razplamtevajo v današnjem svetu, še posebej zdaj, ko v Evropo prihajajo množice beguncev in ko se je v nas naselila bojazen zaradi napadov v Parizu?

Sem iz Bruslja in moram reči, da je bilo tisti teden po napadih v mestu zelo srhljivo.

Za današnje razmere ni hitrih rešitev. To je globoka kriza. V Molenbeeku, kjer naj bi živeli teroristi, je 40 odstotkov mladih brezposelnih. Če nimaš službe, nimaš občutka, da je prihodnost lahko boljša, lepša. V takih razmerah lahko vsak, tudi moji otroci, naredijo neumnost. Kar se dogaja, je resno, tega se moramo zavedati. Ampak verjamem v Evropo in prepričan sem, da moramo skupaj poskrbeti, da spremenimo, kar je treba spremeniti, da se reorganiziramo.

Ljudje zdaj ne delujejo na podlagi razuma, ampak na podlagi čustev. Do njih prihajajo sporočila, ki pravijo, da je problem Evropa, ker smo odprli meje. Ampak jaz verjamem v Evropo, verjamem v biznis, ki ponuja priložnosti in nova delovna mesta mladim, se pa zavedam, da so to resni časi.

A prav za podjetja pravijo, da so soodgovorna za razmere.

To je delno res. Google, Amazon, Facebook imajo skupaj večji proračun od Danske, in to ni revna država. To ni dobro. Če pogledate tokove v Evropi, vidite, da se mnogi ljudje selijo v države, kjer so davki nižji. S tem hranijo jezo ljudi. Še veliko je treba narediti. Ampak vi lahko pišete, jaz lahko učim, nekdo lahko ustanovi podjetje. Blizu mi je Gandhijeva misel: Bodi sprememba, ki jo želiš v svetu.