Pripravite se na več takšnih zgodb, kot je Mercatorjeva

Pogovor s češkim strokovnjakom za prestrukturiranje podjetij Petrom Smutnýjem.

Objavljeno
10. oktober 2014 15.49
Maja Grgič, gospodarstvo
Maja Grgič, gospodarstvo
Nedavna ponovna uvedba neposredne letalske povezave s Prago ga je zelo razveselila. Češki strokovnjak za prestrukturiranje podjetij in partner pri PricewaterhouseCoopers namreč že nekaj časa redno prihaja v Slovenijo, kjer svetuje pri reševanju naših družb. Doslej je med drugim sodeloval z Uniorjem, Mercatorjem, Trimom, Primorjem, Hidrio, priložnosti pa išče tudi pri državnih skrbnikih premoženja.

Jutri naj bi se po mojih informacijah sestali s predstavniki Slovenskega državnega holdinga, ki upravlja državna podjetja. Zakaj? Jim boste svetovali pri prestrukturiranju družb?

V Sloveniji poteka transformacija gospodarstva, ki se je v nekaterih drugih državah dogajala pred desetimi leti. Pri tem vidim veliko vzporednic s Češko, Slovaško, Madžarsko, Romunijo in izkušnje iz teh držav je mogoče uporabiti v Sloveniji. Ena od takšnih vzporednic je tudi slaba banka – Družba za upravljanje terjatev bank (DUTB). Poleg tega imamo izkušnje z državnim skladom, ki je upravljal podjetja v državni lasti. Domnevam, da je naloga SDH upravljanje podjetij, vendar na dolgi rok mora podjetja prestrukturirati, maksimizirati vrednost in imeti strategijo za izstop iz njih. Gre torej za opredelitev trenutne situacije, možnosti za lastnike in upnike, ugotovitev najboljšega načina za maksimiziranje vrednosti in načina izstopa iz podjetja. Jaz imam izkušnje za doseganje tega cilja.

Ali to pomeni, da boste tudi konkretno vključeni v prestrukturiranje kakšnega od državnih podjetij?

Seveda imamo seznam podjetij, kjer bi želeli sodelovati. Razlika med nami in običajnimi svetovalci je, da ne gre le za svetovanje, ampak lahko poleg ocene stanja ponudimo tudi notranje menedžerje, ki pomagajo uresničiti predlagane spremembe. Mi ne pišemo dolgih poročil, ampak želimo doseči spremembo. Če želiš prestrukturirati podjetje, moraš to storiti hitro in s praktičnimi spremembami.

Je to tisto, kar boste predlagali SDH?

Da. To predlagam vsem, ki jih srečujem in s katerimi se pogovarjam. Moja izkušnja s Slovenijo je zelo pozitivna. Po drugi strani pa za nekatere stvari potrebuješ zelo veliko časa. Ko sem lani v Pragi na konferenci predstavljal profesorja Simonetija, sem rekel: ena od razlik med Češko in Slovenijo je, da v Sloveniji za isto stvar potrebuješ štirikrat več časa kot na Češkem. V Sloveniji slišimo, da se stvari delajo drugače, da moramo biti pazljivi glede privatizacije, da obstajajo lokalne posebnosti in da je treba počakati več mesecev ... Vse to povzroča zamude. Po drugi strani pa smo v Uniorju cel postopek prestrukturiranja izpeljali v desetih mesecih, medtem ko na Češkem to traja 18 mesecev. Tako da so pozitivni primeri in tudi dobri rezultati.

Ali se boste srečali tudi s predstavniki DUTB, ki ima v svojem portfelju 426 podjetij, od katerih je približno polovica že v stečaju, od Abanke pa bo dobil še dodatna podjetja? Pravzaprav bedi nad najbolj bolnim delom našega gospodarstva.

Imate morda dostop do mojega urnika? (smeh) Da, tudi z njimi se bom srečal, saj sodelujemo pri prvem projektu. Na konkretnem primeru, katerem, vam ne morem razkriti, jim želimo pokazati, kako je projekte mogoče strukturirati, kako je treba narediti neodvisen pregled poslovanja (IBR), kako je treba delati z rezultati tega pregleda in zakaj jih uporabiti. DUTB bomo povedali, kakšne so možnosti, in jim pomagali sprejeti odločitev. Pojasnili jim bomo, kakšen je rezultat, če se odločijo za prestrukturiranje in sanacijo, kakšna je časovnica in kakšna so tveganja.

DUTB postaja eden od največjih upnikov v večini primerov in prestrukturiranje utegne biti težavno. Moj dosedanji vtis je, da njihovo poslanstvo ni povsem jasno, ali je njihov cilj zbiranje in upravljanje premoženja, ki so ga dobili od bank, ali pa je njihova vloga širša – da ne zastopajo le lastnih interesov, ampak pomagajo drugim bankam pri prestrukturiranju. V tem primeru lahko pozitivno vplivajo na prestrukturiranje in na položaj tega premoženja v bilancah bank. Ko bo ta misija jasna, bo to vplivalo na njihov pristop pri prestrukturiranju. Problem je tudi, da DUTB ni banka. Če želiš prestrukturirati podjetja, potrebuješ svež denar in garancije, ampak od ustanove, ki nima bančne licence, je to težko dobiti. DUTB potrebuje orodja, s katerimi bo lahko zagotavljal denar in garancije. V Sloveniji vidim veliko dobrih poslov, vendar ker je šel bančni sektor skozi določene postopke, ima veliko zahodnih strank težave s sprejemanjem garancij slovenskih bank zaradi njihovih bonitet, zato podjetja potrebujejo kredibilnega in stabilnega partnerja, ki jim bo pomagal iti skozi to tranzicijsko obdobje.

Bi torej morala vlada po vašem mnenju DUTB omogočiti financiranje podjetij in podeljevanje garancij?

Mislim, da bi se jim moralo omogočiti, da delujejo kot banka. Morali bi imeti določena sredstva, da bi podjetjem zagotavljali obratni kapital in garancije. Veliko podjetij ne potrebuje svežega denarja, ampak garancije. V zadnjih dveh letih je bilo poslovanje zelo naporno, naročila niso rasla, zdaj pa v mnogih sektorjih opažamo rast povpraševanja. Ena od omejitev pa so garancije. Če želiš dobaviti blago, moraš dati garancije. V primerih, kjer je DUTB največji upnik, mora zagotoviti tudi svež denar in garancije, tega ne morete pričakovati od drugih bank. V Pragi je Agencija za konsolidacijo [češka slaba banka] imela ta sredstva in jih je prek določenih finančnih instrumentov podjetjem tudi zagotavljala.

Kaj je prvi korak, ki ga naredite v podjetju? Splošen vtis je še vedno, da prestrukturiranje pomeni le krčenje stroškov.

Najprej se želim srečati z vodstvom in lastniki. Nato želim videti poslovanje in proizvodnjo. Nadalje želim ugotoviti, ali gre za posel, ki je lahko uspešen. Delal sem pri prestrukturiranju češkega LG Phillipsa, tovarne, ki je izdelovala debele monitorje. Po dveh letih so prišli na trg LCD-monitorji in nihče ni več hotel kupovati debelih televizorjev. Bili so torej v segmentu, ki ga ni bilo mogoče rešiti. Podjetje smo prestrukturirali tako, da smo obdržali večino zaposlenih in da ni postalo insolventno. Uspelo nam je najti kupca, ki je tovarno uporabil kot nepremičnino in tam razvil park, v katerem so nastale druge proizvodnje. Vedno razmišljamo, kako čim bolj znižati stroške prestrukturiranja, kako obdržati zaposlene in kako ohraniti vrednost za upnike in lastnike. Zato želim vedno govoriti tudi z lastniki, saj pri prestrukturiranju srečuješ veliko ljudi, ki se odločajo za neetične in nepregledne transakcije. V proces zato velikokrat vključimo ljudi, ki se ukvarjajo s forenzičnimi pregledi. Če želiš vzpostaviti kredibilnost in zaupanje, moraš razjasniti dogodke iz preteklosti. Nato naredimo neodvisen poslovni pregled. Ne gre za skrbni pregled, ampak vpogled v trenutno situacijo, v potrebe po denarju, ali je posel perspektiven, pogledamo realnost poslovnega načrta in v večini primerov jim pomagamo narediti program prestrukturiranja. Nato sledijo možnosti za upnike.

Rekli ste, da je treba ukrepati hitro. Koliko časa pa naj bi v povprečju trajalo prestrukturiranje podjetja? Pri nas se to pogosto zelo vleče.

V mnogih podjetjih je bilo leta 2010 in 2011 narejenih veliko neodvisnih pregledov poslovanja, nato pa se ni nič zgodilo. Če naredite le poročilo o stanju, nato pa ne ukrepate, je to zapravljanje denarja. Za IBR običajno potrebujemo šest tednov, nato še tri tedne za pogajanja s podjetjem in upniki, ki se morajo odločiti, ali bodo podjetje prestrukturirali ali šli v insolvenčni postopek. V devetih do desetih tednih morajo vedeti, kaj bodo storili. Odvisno je, v kakšno smer gre prestrukturiranje, ampak običajno finančno prestrukturiranje traja šest mesecev in poslovno dvanajst do osemnajst mesecev. Glavno načelo je: stori to, kolikor hitro moreš, saj čas poje veliko denarja. Prej ko začneš prestrukturiranje, boljše so možnosti.

Ampak ravno to je težava pri nas. Da se z reševanjem podjetja odlaša tako dolgo, da je pogosto prepozno.

To je tudi problem upnikov v Sloveniji. Banke so se znašle v težavnem položaju: podjetjem so namreč v preteklosti zagotavljale denar, podjetja jim iz določenih vzrokov niso več vračala denarja in banke so te dolgove spremenile v kapital. Tako so zdaj banke po eni strani lastnice teh podjetij, po drugi strani pa so ta podjetja v preteklosti kupovala tudi bančne deleže. Kako naj bo potem banka aktivna in neodvisna v teh postopkih? Tudi sicer je ta povezanost v Sloveniji problem. Torej, banke in podjetja potrebujejo transparentnost in neodvisnost. To je eden od razlogov, zakaj smo dobili povabila za projekte in pogovore. Da prihajam iz Prage in da nisem povezan s transakcijami iz preteklosti, mi zagotavlja, da lahko pošteno ocenim situacijo in ponudim pošteno rešitev.

Sodelovali ste pri prestrukturiranju čeških podjetij in tudi pri slovenskih. V čem se prestrukturiranje naših družb razlikuje od tistega na Češkem in v drugih državah?

Prvič, nimate t. i. londonskih pravil, ki so neformalna, a določajo, kako banke komunicirajo med sabo.

Kot težava se pri nas omenja prav veliko bank, ki so vpletene v finančno prestrukturiranje, zaradi česar je težko doseči soglasje, saj vsaka sledi svojemu interesu.

Da, res je. V vsak primer je vključenih deset bank ali več, vsaka banka ima svoj interes in vsaka ima svojo zgodbo danega posojila. Če bi imeli pravila, kako banke komunicirajo med sabo, bi to bilo koristno. Poleg tega imate velike in male banke, ki izrabljajo svoj položaj in pritiskajo na velike. Banke so tudi nekonsistentne, saj v enem primeru ukrepajo na en način, v drugem podobnem primeru pa povsem drugače. Vaši insolvenčni postopki niso usmerjeni v maksimiziranje vrednosti za upnike. Letos ste sprejeli novo insolvenčno zakonodajo, ki je dobra, odvisno pa bo, kako se bo uporabljala. Obstaja pa nevarnost, da bodo veliki upniki stiskali male. Načrti prisilne poravnave v Sloveniji imajo le nekaj strani, so zelo splošni glede poravnave upnikov in nerealni. Veliko podjetij gre v prisilno poravnavo prepozno in upniki imajo premalo vpliva.

Na Češkem se izogibamo prisilnim poravnavam in podjetja pošljemo v stečaj, ampak ohranimo poslovanje podjetja. Stečaj nacionalne češke loterije smo sklenili v treh mesecih, našli smo vlagatelja, ki je prevzel posel. Pri vas pa stečaj za podjetje pomeni smrt. To pomeni, da začnete prepozno, in vsi mislijo, da je to konec, stečajni upravitelji pa niso motivirani, da bi ohranili poslovanje podjetja, ampak ga preprosto razprodajo. Takšno razmišljanje morate spremeniti. Na Češkem imamo enega najboljših insolvenčnih zakonov, ampak postopki so še vedno slabi. Zelo malo je poslovno usmerjenih sodnikov in malo nekoruptivnih upraviteljev. Vendar zaradi uspešnih primerov upniki pritiskajo na sodnike in upravitelje, da izboljšujejo te procese. Tudi lastniki bi se morali zavedati, da prej ko bodo začeli, boljše bodo njihove možnosti.

Govorili ste o pravilih o medsebojni komunikaciji bank. Kdo pa naj postavi ta pravila?

Na Češkem, Poljskem, Slovaškem in Madžarskem smo to sprožili prek združenja menedžerjev za prestrukturiranje in v sodelovanju z združenjem bank. To so potem sprejele tudi banke. Takšna pravila prinesejo konsistentnost in vodijo v večje sodelovanje.

Kot najbrž veste, je večina naših podjetij prezadolženih. Obstajajo razmišljanja o vzpostavitvi sistemske rešitve za delni odpis dolgov podjetij do bank. Se vam zdijo odpisi primerna rešitev?

Res je, večina podjetij ima preveč dolga glede na EBITDA. Normalno razmerje je 3 do 4, v Sloveniji pa 8 do 12 ni izjema. V Sloveniji so podjetja veliko vlagala vendar v nesmiselne projekte in neosnovne dejavnosti, ki ne prinašajo zadostnega donosa. Banke se morajo naučiti, da je treba v določenih primerih absorbirati določene izgube. Za to pa morajo biti določena pravila. Pristop, da se dolgovi ne odpisujejo, je napačen, saj boš na koncu imel izgubo. Nekateri primeri v Sloveniji potrebujejo odpis dolga. Seveda morajo biti delničarji v tem primeru zadnji v vrsti glede koristi, da se ne bi okoristili.

Še posebej tam, kjer so bili menedžerji prek notranjih odkupov tudi lastniki. Takšna primera sta bila Primorje in Trimo, s katerima ste tudi sodelovali.

V obeh primerih smo naredili neodvisen pregled poslovanja, vendar nato programa prestrukuriranja niso izpeljali, zato smo se umaknili. Mislim, da ima Trimo zelo dober program in razvoj, vendar če je nekdo predsednik uprave in lastnik hkrati, lahko kmalu pride do konflikta interesov.

Naše banke so bile v preteklosti zelo radodarne s posojili. Razmerje med dolgom in EBITDA je lahko dosegalo šestkratnik ali celo več, zdaj pa so pogoje zaostrile na tri- do štirikratnik. Se je podobno zgodilo tudi v drugih državah, kjer ste delali?

Prvi problem je, da so vaše banke denar posojale na podlagi zavarovanja s premoženjem, ki pa je bilo precenjeno. Cena tega premoženja je nato padla, poleg tega pa se je zaradi krize znižal tudi EBITDA podjetij, tako da je nenadoma razmerje dolg–EBITDA s 5-kratnika poskočilo na 15-kratnik. Poleg tega banke niso bile dovolj pozorne na osnovno poslovanje podjetja. Bilo je tudi veliko netržnega kreditiranja, kot so notranji odkupi, prijateljski odnosi, in trajalo bo kar nekaj časa, da se bo to odvozlalo.

Na Češkem smo ustanovitev slabe banke in prenos posojil povezali s privatizacijo. Pri vas ste prenesli pomemben del dolga na DUTB in zdaj je banke treba privatizirati. Privatizacija bančnega sektorja je prednostna naloga za vašo državo. Prestrukturiranje podjetij morate gledati skozi prestrukturiranje bank. Če slaba posojila in bančne deleže v podjetjih prenesete na DUTB ali kam drugam, morate imeti tudi program umika iz teh podjetij. Vse skupaj mora biti usmerjeno v maksimiziranje vrednosti za davkoplačevalce.

Ali sodelujete tudi s kakšno od bank pri njihovem prestrukturiranju?

Ne še. (smeh) Bi pa rad. Vidim, da so podjetja pogosto na dobri poti, banke pa morajo iti skozi spremembe, in kot sem rekel, privatizacija in spremembe v bančnem sektorju bodo olajšale prestrukturiranje podjetij.

Sodelovali ste tudi z Mercatorjem. Ste jim pomagali pri finančnem prestrukturiranju?

Naredili smo neodvisen pregled poslovanja in nekatere druge analize za finančno prestrukturiranje, a ga je potem zaradi neodvisnosti izpeljala druga svetovalna družba.

Kako pa gledate na prodajo Mercatorja Agrokorju? Kot najbrž veste, je bilo glede tega pri nas veliko pripomb.

Transakcije ne morem komentirati. Ampak če podjetje izpelje prestrukturiranje in pride do postopka prodaje, ki prinese vlagatelja, ki zagotovi svež denar, nove trge in naredi poslovanje bolj stabilno, je to pozitivno. Morali bi imeti več transakcij, kot je ta. Na to se morate pripraviti, saj boste šli skozi številne privatizacijske postopke. Ne morete si privoščiti, da bi zavrnili vlagatelje iz Rusije, Azije ali Indije in drugih držav. Ti vlagatelji prinašajo denar in ohranjajo poslovanje podjetja.

Na Češkem ste prodali veliko državnih podjetij in očitno nimate težav z negativnim odnosom do privatizacije?

Mi smo povsem na drugi strani. Prodali bi karkoli, brez čustev. (smeh) Prav je, da ste občutljivi, vendar mora imeti ta občutljivost meje.

Je nujno zamenjati upravo družbe, ko pridete v podjetje in začnete proces prestrukturiranja?

Ne, ne zamenjamo je, ampak pripeljemo izvršna direktorja za prestrukturiranje in za finance, včasih pa tudi za človeške vire. Ne želimo revolucije, dobro pa je pripeljati nekoga, ki je neodvisen in zainteresiran za spremembe. Od lastnika in predsednika uprave tega ne moreš pričakovati. V Sloveniji je problem, da je malo ljudi usposobljenih za izvršne direktorje za prestrukturiranje, ki morajo imeti tehnično znanje in ne smejo krasti. V drugih državah je običajno težava drugo, pri vas je obratno, kar je bolje. Tehničnega znanja se lahko naučiš, etičnih vrednot pa veliko težje, če sploh.