Komunikacija je zmagovalna formula

Mark Gallagher je s formulo 1 povezan že skoraj 30 let, najprej kot novinar in medijski svetovalec in nato kot vodja marketinga in član uprav pri moštvih Jordan, Jaguar in Red Bull. Do lani je bil direktor dobavitelja motorjev Cosworth. V svoji karieri je sodeloval z nekaterimi najboljšimi dirkači na svetu, kot so Ayrton Senna, Nigel Mansell, Michael Schumacher in David Coulthard, zato je zelo primeren sogovornik, ko beseda nanese na vprašanje, kaj je potrebno, da ti uspe v tako konkurenčnem okolju, kot je formula 1.

V formuli 1 ste v različnih vlogah prisotni že 30 let. Kako gledate na tehnološki razvoj v tem času?

Do začetka 90. let se dirkalniki v osnovi niso spremenili 30 let. V primerjavi z današnjimi so bili veliko preprostejši v smislu upravljanja in sistemov, o katerih je bilo treba razmišljati. Nato se je s splošnim tehnološkim razvojem začela temeljito spreminjati tudi formula 1. Ko sem leta 1990 prišel k Jordanu, so dirkalnik zasnovali štirje ljudje na klasični risalni deski. Zdaj dirkalniki posredujejo podatke inženirjem in strategom v garažah in na sedeže podjetij, kjer lahko v realnem času spremljajo vse avdio, video in podatkovne vsebine z drugega konca sveta. Samo primer: Kimi Räikkonen je leta 2005 zmagal v Monaku zaradi taktične odločitve, ki jo je sprejel nekdo na sedežu podjetja v Veliki Britaniji. Iz tega je lahko razbrati, da formula 1 zdaj pomeni dirkanje tako v informacijskem kot avtomobilskem smislu.

Formula 1 je čedalje dražja. Ali je za visoke stroške res kriva visoka tehnologija?

Formula 1 se je tudi zaradi velikih stroškov testiranj v marsičem preselila v virtualni svet. Testiranja so izjemno draga. Najeti je treba dirkališče, zdravniško ekipo, helikopter za morebitno reševanje, delavce ob progi in drugo osebje. Moji izračuni kažejo, da krog testiranja ekipo v povprečju stane 2600 evrov. Formula 1 je z obema rokama sprejela virtualno okolje, ki se je začelo razvijati ob koncu 90. let. Je cenejše in varnejše. Moštva imajo na voljo simulatorje, podobne tistim, ki jih letalska podjetja uporabljajo za usposabljanje pilotov. Dirkači pred pravo dirko v simulatorju prevozijo na stotine krogov in eksperimentirajo z nastavitvami. Vse to spremljajo inženirji in programerji, ki nato pripravijo programsko opremo za posamezno dirko.

Moštva porabijo na milijone evrov za razvoj dirkalnikov, na koncu pa so odločilni dejavnik pogosto pnevmatike. To je sicer dobro za zanimivost dirk, vendar ali je tudi pravično s tehnološkega vidika?

Formula 1 je tehnološki šport, a je hkrati tudi oblika zabave. V zadnjih dveh letih so vodilni možje s pnevmatikami vnesli v dirkalno strategijo velik faktor variabilnosti. Letos so imele glavno vlogo pri tem, da je na prvih sedmih dirkah zmagalo sedem različnih dirkačev, kar se še ni zgodilo. Ali to slabi vlogo tehnologije v formuli 1? Mnogi bi rekli, da jo, vendar je v osnovi naloga moštev še vedno enaka kot nekoč – da s tehnologijo in podatki, ki jih imajo na voljo, optimizirajo delovanje gum. Če potegnem vzporednico s poslovnim okoljem, se tudi tam dogajajo stvari, na katere nimaš vpliva. Zato pa moraš imeti vpeljane procese, s katerimi se prilagodiš in ohraniš svojo konkurenčno prednost. V formuli 1 je več kot dovolj pametnih ljudi, ki se ukvarjajo z vprašanjem, kako rešiti to težavo.

Honda in Jaguar sta bila kljub velikim proračunom razmeroma neuspešni ekipi. Zakaj in v čem sta bila Jordan in Red Bull drugačna?

Razlike v uspešnosti omenjenih moštev gre pripisati načinom njihovega vodenja. Jordan je bil zelo podjetniško naravnan tip moštva. Izjemno trdo smo delali, da smo pridobili sponzorje, bili smo dobičkonosno podjetje. Delali smo sedem dni na teden in bili notranje izjemno povezani, komunikacija je bila odlična, bili smo majhna ekipa, ki je pogosto mešala štrene velikim. V času, ko smo bili prisotni, so bili naši uspehi izjemni. Ko sem se iz takšnega moštva preselil k Jaguarju, sem doživel šok, saj vodstvo Jaguarja ni imelo pojma, kaj počne. Mislim, da sploh niso imeli nobene strategije, vsekakor pa niso delovali kot podjetje. Delovali so v okviru podjetja Ford, podobno kot pozneje moštvi Honda in Toyota. Težava je v tem, da se s takšnim pristopom spremeni miselnost v moštvu, saj ni nobenega pritiska. Zaposleni pač vedo, da bodo dobili plačo ne glede na rezultate. V primeru Jaguarja je bilo zame neverjetno predvsem spoznanje, kako lahko veliko podjetje, kakršno je Ford, in znamka, kakršna je Jaguar, tako zgrešita pri postavljanju temeljev. Najzanimivejše pa je, da je ista ekipa ljudi, ki jo je Ford prodal Red Bullu, v vsega nekaj letih osvojila naslov svetovnega prvaka. Vse to je povezano z vodenjem in investiranjem na prava področja in v prave ljudi. Jaguar, ki je bil leta 2004 tako neuspešen, je šest let pozneje pod imenom Red Bull postal svetovni prvak. Ali povedano drugače: proizvajalec energijskih pijač se je bolj izkazal kot proizvajalec avtomobilov.

Med drugim ste sodelovali z Ayrtonom Senno, Nigelom Mansellom, Michaelom Schumacherjem in Davidom Coulthardom. Po katerih lastnostih, razen vozniških sposobnosti, so se razlikovali od običajnih ljudi?

Prvič sem se z najboljšimi dirkači na svetu srečal med svojim delom pri McLarnu, ko sta zanj nastopala Alain Prost in Senna. Zame je bilo pravo odkritje, ko sem videl, kako inteligentni so ti ljudje. Ljudje vedno govorijo o pogumu dirkačev formule 1, pozabljajo pa na inteligenco in razumevanje vseh najrazličnejših vidikov dirkanja. V tem sta bila Prost in Senna najboljša dirkača svojega časa. Schumacher je prvo dirko odpeljal za moje tedanje moštvo Jordan. Čeprav je bil z nami samo en konec tedna, mi je bilo zelo hitro jasno, kako trdo je delal, da je s svojim znanjem iz avtomobila iztisnil največ. Če obstaja ena stvar, pri kateri so dirkači formule 1 še posebno dobri in ki jo lahko vsak človek izkoristi pri svojem delu, je to učinkovita komunikacija. Tudi največja težava se začne reševati, če komuniciraš. Če med dirko formule 1 poslušaš pogovore dirkačev z ekipo, lahko ugotoviš, da više ko greš po kakovostni lestvici dirkačev, boljša je njihova komunikacija. Po drugi strani sem imel izkušnje tudi z dirkači, ki v tem pogledu niso bili tako dobri in so poskušali vse prepustiti svojemu naravnemu talentu, kar pa ni dovolj.

David Coulthard pravi, da je v formuli 1 preveč biznisa, da bi bila šport, in preveč športa, da bi bila biznis. Kakšen je vaš pogled na to?

Moštvo formule 1 je v osnovi običajno tehnološko podjetje, ki pač izdeluje dirkalnike formule 1. Te ponuja na trgu, se bojuje s konkurenco in svoje storitve prodaja strankam – v našem primeru sponzorjem. Ko delaš v formuli 1, hitro spoznaš, da je to posel kot vsak drugi, da so tudi izzivi enaki. Čeprav je naše delo navzven privlačno, prinaša ogromno pritiska, saj tako uspeh kot neuspeh zelo odmevata v javnosti. Delovno okolje ponuja veliko izzivov in ima veliko skupnega z drugimi poslovnimi dejavnostmi. Največja moštva zaposlujejo blizu 600 delavcev, Mercedes in Ferrari, ki izdelujeta tudi motorje, celo blizu 1000. Vse te ljudi je treba dobro organizirati in moštva nenehno iščejo načine, kako izboljšati poslovanje. Pri tem se pogosto zatekajo k partnerstvu s podjetji, ki prinašajo svoje rešitve. Naše stranke – moštva formule 1 in dirkači kot končni uporabniki – so zelo zahtevne in želijo pravi izdelek v pravem času na pravem mestu. Moštva formule 1 so resna podjetja, ki morajo ustvarjati denarni tok in dobiček ter biti poslovno učinkovita. Pomembno je ekipno delo, ki pa še zdaleč ne obsega samo ljudi v garažah med dirko, ampak vse partnerje, ki mesece in leta sodelujejo v dobavni verigi. Kar 85 odstotkov vseh sodelujočih nikoli ne gre na dirko in niso deležni glamurja, prestiža in privlačnosti dirk formule 1.

Kaj se običajna podjetja lahko naučijo od moštev formule 1 v smislu organizacije in učinkovitosti poslovanja?

Povprečen gledalec formule 1 si ne more predstavljati, koliko časa dirkači preživijo z inženirji, da analizirajo svoje težave in želje. Ko je Sebastian Vettel lani na Japonskem osvojil svoj drugi naslov svetovnega prvaka, bi pri njegovih 23 letih pričakovali, da bo šel na veliko zabavo. Opravil je sicer vse obveznosti do medijev, a je že dve uri po dirki sedel v majhnem prostoru skupaj z dvajsetimi inženirji ter še štirinajstimi v Veliki Britaniji, s katerimi so bili povezani prek satelita, in analiziral dirko. Globlje sporočilo tega primera je: ne čakaj do ponedeljka zjutraj, ampak se težav loti takoj, ko so misli še sveže. Če je delo slabo opravil dirkač, je pač odgovoren on, če je bilo kolo med postankom slabo pritrjeno, je za to odgovoren mehanik. Pred odgovornostjo se ne beži, ampak se o njej pogovarja, in to takoj. Ker sta tako uspeh kot neuspeh tako močno javno izpostavljena, so vsi udeleženci zelo osredotočeni na cilj. Formula 1 je sinonim za nenehno težnjo k izboljšavam. Zanjo je značilna odlična komunikacija, težave se ne skrivajo, ampak se o njih odkrito razpravlja.