Melanie Seier Larsen: Ženske mislijo, da morajo biti superženske

Melanie Seier Larsen se je v globalnem svetovalnem podjetju A. T. Kearney začela ukvarjati z ženskimi pravicami, ko so v podjetju ugotovili, da začenjajo izgubljati sodelavke ravno takrat, ko te postanejo menedžerke. Poskušali so ugotoviti, zakaj je tako in kako to preprečiti. Izkazalo se je, da je to tudi čas, ko postajajo matere.

V regiji EMEA (vanjo sodijo Evropa, Bližnji vzhod in Afrika) so le štiri partnerke in 17 principalk. To pomeni, da je na tem območju skupaj 21 žensk, ki bi prevedeno v organigram slovenskega podjetja zasedale položaj predsednic oziroma članic uprav. »Tudi pri nas je torej tako, da je vse višje v hierarhiji vse manj žensk,« pravi Melanie Seier Larsen.

Podjetje A. T. Kearney zaposluje 3200 ljudi, od tega 17 odstotkov žensk. Včasih jih je bilo še manj, le deset odstotkov. Melanie Seier Larsen, šestintridesetletna Slovenka, francoskega imena in po možu danskega priimka, je v podjetju principal. Zaposlena je v pisarni v Ljubljani, ki pokriva območje jugovzhodne Evrope. V podjetju je skoraj deset let. Odgovorna je za organizacijo in transformacijo podjetij. Njeni klienti so ponavadi podjetja, ki proizvajajo blago široke potrošnje.

Ste sami morda mama?

Ne, žal ne.

Si želite biti?

Ja, zelo rada bi imela otroke, in to v bližnji prihodnosti.

Kako bo to videti, glede na vaše delovno mesto in položaj?

Po duši sem nekoliko hiperaktiven človek, kar pomeni, da bom poskusila kombinirati poslovno in zasebno življenje. Zdaj si že poskušam vizualizirati, kako bi to lahko bilo videti. Seveda pa bodo konkretne odločitve padle, ko se bo to zgodilo.

Za uspešno usklajevanje zasebnega in poslovnega življenja je po mojem mnenju pomembno, da imaš partnerja, ki prevzame del skrbi za gospodinjstvo in otroka. Sam ne moreš nase vzeti vsega. To je tudi eden od glavnih razlogov, zakaj imamo pri nas premalo žensk na vodilnih menedžerskih pozicijah. Ženske mislijo, da morajo biti superženske, da morajo vse obvladati v službi, da morajo doma poskrbeti za vse in prevzeti vso skrb za otroke. Nekje se potem zalomi in ne zmorejo več. Odločijo se ali za družino ali za otroke in običajno, če jih že imajo, se seveda odločijo zanje in ostanejo doma. Ko se pozneje z njimi pogovarjaš, vidiš, da so na neki način neizpolnjene, frustrirane. Vedo, da so imele potencial; da bi lahko veliko naredile. A v tistem trenutku, ko so se odločale, niso imele možnosti, da bi uskladile posel in družino.

Ravno berem knjigo Sheryl Sandberg, COO v Facebooku, Lean In. V njej je zelo dobro povedala, da moškega redkokdo vpraša, kako mu uspe. Pa ima lahko pet otrok. Žensko na vodstvenem položaju pa vsak vpraša, kako ji znese. Ali otroci zaradi njenega dela nič ne trpijo? To je percepcija družbe. Moškega se to ne vpraša, ker je samoumevno, da ima doma nekoga, ki skrbi za otroke, na žensko pa se gleda kot na sedmo čudo. V resnici pa je to ista stvar, gre samo za vprašanje organizacije.

Ali usklajevanje dela in družine nujno pomeni, da mora eden od partnerjev žrtvovati svojo kariero?

Ženske bomo vedno tiste, ki bomo rodile in dojile in ki bomo nekaj časa doma, vsaj na začetku. V psiholoških knjigah poudarjajo, da je za začetni razvoj otroka pomembna kontinuirana prisotnost odraslega ob otroku, nikjer pa ne piše, kdo mora to biti – mama ali oče. Najslabše pa je, če si otroka podajajo. Iz bioloških razlogov je seveda tista prva oseba ob otroku mama, kasneje pa ne vidim nobenega problema, če si starša porodniško razdelita. Tako to denimo počnejo Skandinavci. Nekaj mesecev je doma ženska, nekaj mesecev moški. Nihče se ne sprašuje, kaj je s to družino, kako to, da so se tako odločili, to je pa res čudno. Tudi pri nas se je to že začelo uveljavljati. Pri nas v službi gledam nove očke, ki si vzamejo mesec, dva ali tri porodniške. Pred desetimi leti se to ni dalo.

Ali mislite, da bi bili potrebni ukrepi pozitivne diskriminacije? Vemo, da je morala vlada zaradi pritiska javnosti umakniti predlog obveznega očetovskega dopusta. A tudi na Norveškem je bilo na začetku potrebno nekaj prisile, preden so moški in ženske začeli bolj uravnoteženo deliti skrb za nego in vzgojo majhnih otrok.

Nisem zagovornik prisile, treba je poiskati prave vzornike. V Sloveniji je še vedno veliko moških predsednikov uprav. Takoj ko bi eden od njih javno povedal, da odhaja za tri mesece na porodniško, bi tudi drugi zaposleni rekli, če se je predsednik tako odločil, se lahko tudi jaz.

Vsaka družba potrebuje vzornike, ki začnejo uveljavljati nove vzorce obnašanja. V Skandinaviji je bilo enako. Na Norveškem so imeli ta zakon, na Danskem in Švedskem pa ne, pa so vseeno že pred dvajsetimi, tridesetimi leti moški odhajali na porodniško.

V Sloveniji je med diplomanti 56 odstotkov žensk in vsak diplomant naj bi državo stal okoli 130.000 evrov. Je to zadosten argument za to, da bi morala država ženskam pomagati pri iskanju ravnovesja med zasebnim in poklicnim življenjem?

Trend visoko izobraženih žensk narašča iz leta v leto po vsem svetu. Ženske v zadnjih letih tudi obiskujejo fakultete, ki so prej veljale za moške. Veliko jih konča doktorski študij denimo informacijske tehnologije ali matematike. Kje so zdaj? Na vrhu uprav jih ni. Na vrhu politike jih ni. Nekje se zgubijo. Predvsem v razvitih državah, kjer lahko družine shajajo z eno plačo, se pogosto odločijo, da po porodu ostanejo doma. To pomeni, da kljub visoki izobraženosti, ki je ni plačala samo država, ampak so k njej prispevala tudi posamezna podjetja, ne poskrbijo za maksimalen izkoristek tega, kar so vlagale vase. V ZDA zato zdaj posameznice, ki so prevzele vodstvene položaje v podjetjih, kot sta Facebook in Google, z raznimi programi fleksibilnega dela spodbujajo, da se ženske vračajo v podjetja.

V A. T. Kearneyju je 17 odstotkov žensk. To ni odstotek, na katerega bi lahko bil človek zelo ponosen. Pred leti smo začeli opažati, da izgubljamo ženske, ko napredujejo do položaja menedžerk. Takrat so pri nas že od šest do osem let. V njihovo izobraževanje smo vložili veliko denarja. So naša največja dragocenost, a vendar jih izgubljamo. Ugotovili smo, da do tega prihaja, ker so pač takrat stare med trideset in petintrideset let, torej v obdobju, ko se ponavadi poročijo in imajo otroke. Pred desetimi leti ta tema ni bila nikjer na obzorju. Nihče ni govoril o usklajevanju poklicnega in zasebnega življenja. Če si se zaposlil v svetovanju, si vedel, da boš delal najmanj dvanajst ur na dan. To je bila igra, ki si se jo šel, dokler ti je ustrezala. Ko si dal odpoved, te nihče ni vprašal, zakaj. Pri nas se je to obrnilo na glavo, ker smo ugotovili, da imamo na drugi strani tudi nekaj predsednic uprav in izvršnih direktoric, ki so bolj učinkovite, če je njihova sogovornica ženska. Zato smo se tudi mi začeli bolj zanimati, kako bi ženske pritegnili nazaj v posel. In kaj smo ugotovili? Glavni problem je vedno bila fleksibilnost pri delu. Punce so rekle, da so že med nosečnostjo vedele, da se ne bodo vrnile. Kam pa naj dajo dojenčka, ko bodo šle na projekt? Zato smo uvedli fleksibilne delovne čase. Vsaka ženska se lahko zdaj sama odloči, koliko odstotkov na teden želi delati. Osemdeset, šestdeset ali pa celo manj.

Ampak sto odstotkov je še vedno dvanajst ur na dan?

Sto odstotkov pomeni en teden, torej pet dni. Še zmeraj gre za dvanajsturni delavnik, ampak ženske se lahko odločijo, da bodo delale samo dva ali tri dni na teden. Hkrati smo uveljavili, da v zadnjih mesecih nosečnosti ne potujejo, razen če to same želijo. Po vrnitvi jih tudi ne pošljemo takoj na primer v Afganistan na projekt, ampak delajo tam, kjer imajo družino. Ugotavljamo, da so se že začeli kazati pozitivni rezultati. Punce redkeje zapuščajo firmo.

Skandinavci, ki so v marsičem nekaj posebnega, so ponekod že uveljavili tudi interno pravilo nekomuniciranja po peti uri. Moj prijatelj na Danskem dela v podjetju, kjer po tej uri popoldne ne kličejo uslužbencev ali jim ne pošiljajo elektronske pošte, razen če je nekaj res nujnega. Prvo leto so bili zaposleni šokirani, spraševali so se, zakaj je to potrebno. Drugo leto pa so že izmerili pozitiven učinek ukrepa na zadovoljstvo zaposlenih in njihovo produktivnost.

Zdaj se uveljavlja izraz work smart, not hard. To pomeni, da je bolj pomembno, da delaš pametno kot trdo. Vsak naj torej dela, kolikor mora, da bo naredil tisto, kar ima za narediti. Sama ljudi pri projektih ne sprašujem, ali so prišli v službo ob osmih ali ob devetih. Važno je, da je klient zadovoljen. Če gre nekdo ob štirih popoldne domov, to še ne pomeni, da je lenuh. Lahko da je bil do takrat šestnajstkrat bolj produktiven kot nekdo, ki sedi v pisarni do enajstih zvečer, pa bere elektronske časopise, deska ali nakupuje po internetu. Pomembno pa je, da so pravila transparentna in enaka za vse. Danes lahko zaposleni, ki gredo ob štirih domov, da so potem nekaj ur z družino, od doma dokončajo, česar niso mogli narediti v službi. Ampak dokler bomo imeli kartice za štempljanje, dokler bomo gledali, ali je nekdo prišel v službo ob 8.01 ali ob 8.02 ter koliko minut je bil na kosilu in zakaj, se ta način dela ne bo uveljavil.

Koliko vodilni v slovenskih podjetjih prepoznavajo, da zaposleni niso le strošek, ampak predvsem dragocenost?

Ta tema še vedno ni na dnevnem redu vodilnih menedžerjev, a ne toliko zaradi tega, ker bi bili oni ignorantski, ampak zato, ker v naših kadrovskih službah ne znajo za to poskrbeti. Kadrovniki še vedno predvsem pripravljajo kadrovske statistike; kdo je prišel v podjetje, kdo je zbolel, kdo je zanosil. Ne delajo pa strategij, kaj bi morali v podjetju narediti, da bodo zaposleni zadovoljni in še bolj učinkoviti. Vodilni menedžerji se s tem ne bodo ukvarjali, ker imajo druge skrbi; oni petnajst ur na dan razmišljajo, kako preživeti v krizi, kam prodati, komu prodati, za koliko, hkrati se še malo borijo z bankami, z davki. Ljudje so glavna dragocenost vsakega podjetja, zato bi se menedžerji z njimi morali ukvarjati, ampak žal so ključni pokazatelji uspešnosti menedžerjev običajno vezani na nekaj drugega. Zato pa morajo o tem govoriti, razmišljati in agresivno prihajati s takimi idejami na seje uprave kadrovski direktorji. Oni bi morali provocirati, da se začne ta diskusija. Tega v naši regiji sicer še nisem velikokrat doživela. Na žalost se kadrovski direktorji ukvarjajo z drugačnimi posli in teh debat ne prinašajo na dnevni red sestankov z menedžerji, kar je njihova napaka. Navaden delavec pač ne more priti k predsedniku uprave in mu reči, da bo danes delal samo do štirih, če bo pa kaj nujnega, naj mu pošljejo mejl.

Omenili ste, da vaše podjetje vse pogosteje sodeluje s predsednicami uprav in izvršnimi direktoricami. Kaj opažate? So ženske na vodstvenih položajih pod večjim drobnogledom kot moški?

Ženske, ki so bolj jasne in ostre v komunikaciji, malenkost bolj odločne v svojem slogu vodenja, sodelavci hitro označijo za zmaje ali robote, kljub temu da je njihovo obnašanje identično moškemu. Ženska je torej zmaj, moški pa menedžer. Marsikatera predsednica uprave, ki ve, da jo tako kličejo, je izjemno frustrirana zaradi tega, saj iz te oznake razbere, da vse uničuje, da požiga vse okoli sebe. Moški bi verjetno rekel, pa kaj potem, če rečejo, da sem zmaj. Nekateri bi v tem celo razbrali kompliment. Da so zmaj, pomeni, da so močni. Ali pa bi vse skupaj preslišali. Skozi eno uho noter, skozi drugo ven. Ženske nikoli ne naredimo tega; vedno potem še malo analiziramo, seciramo, elaboriramo.

Toda če pogledamo seznam podjetij Fortune 500, vidimo, da je donosnost na kapital veliko večja v tistih podjetjih, ki jih vodijo ženske. Tukaj se izkaže, da očitno znajo dobro delati. Cenim vsako žensko, ki je na vodstveni poziciji, in mi gre izjemno na živce, ko mediji ocenjujejo političarke in predsednice uprav po njihovem videzu ali oblačenju. Ne spomnim se, da bi kdaj brala o Pahorjevi kravati ali Jankovićevih štumfih.

Če se za hip povrneva k vašemu še nerojenemu otroku. Si že znate predstavljati, kako bo usklajevanje zasebnega in poslovnega življenja potekalo vsak dan v praksi? Kaj se bo na primer zgodilo, ko bo treba po otroka v vrtec ali ko bo ta zbolel?

Mislim, da si bom morala ustvariti nekakšen skandinavsko-azijsko-slovenski model organiziranosti družine, če se bom hotela vrniti nazaj v svetovanje. Res si želim ostati v tem poslu. Zdaj sem junior partner, rada bi postala partner. To je še zadnja stopnička v hierarhiji. Rada imam svoje delo, kar je po eni strani slabo, saj ga želim še naprej opravljati, po drugi strani pa je to tudi velika sreča, saj mi daje motivacijo, da dolgoročno razmišljam o vrnitvi v ta biznis.

Morala bom imeti pomoč na domu in resno razmišljam, da si jo bom omislila že od prvega dne. To ne pomeni, da sem lena in da ne želim likati in kuhati. Vsi, ki me poznajo, vedo, da uživam v teh stvareh. A ob dvanajsturnem delovniku preprosto ne moreš še tega početi. Seveda bom morala službo in družino tudi dnevno kombinirati; če bo treba po otroka v vrtec ali šolo, bom to pač naredila. Ampak brez partnerja, ki je ravno tako fleksibilen kot jaz, in brez ustrezne družinske organiziranosti vse skupaj ne bo šlo.

Kaj pa lahko po vašem mnenju naredijo ženske na srednjem menedžerskem položaju, ki si denimo ne morejo privoščiti pomoči na domu?

Najprej moram povedati, da s tem, ko si priskrbimo pomočnico, predajamo svojo materinsko vlogo nekomu drugemu. Tu je zato veliko plusov in minusov.

Sicer pa menim, da bi morale ženske, ki so na srednjih pozicijah, ravno tako iskati kompromise, ti pa se začnejo predvsem doma.

Problem je tudi v nas ženskah. Premalokrat povemo partnerjem, kaj pričakujemo od njih, da bo naša družina lažje delovala. Statistika kaže, da ženske namenijo skrbi za otroke in gospodinjstvo štirikrat več časa kot moški. Recimo da sta oba z možem v službi na srednji menedžerski ravni; ti podatki sporočajo, da se ženske kljub enakopravnemu položaju v službi doma še vedno štirikrat več ukvarjajo z gospodinjstvom in otroki kot moški. To dokazuje, da je treba najprej urediti stvari doma in šele potem drugje.

Doma je sicer samo od žensk odvisno, kako se bodo dogovorile s partnerjem. Na razmere v službi pa verjetno ne morejo vplivati? Kaj če sta oba zaposlena v firmah, kjer od njiju ves čas pričakujejo popolno predanost?

Tudi z delodajalci se je seveda treba začeti pogovarjati. Vsaki ženski bi svetovala, naj vzame papir in svinčnik in preračuna, koliko je firma vanjo vložila. Če bi jaz recimo videla, da v kadrovski službi niso odprti za dialog, bi šla k neposredno nadrejenemu in bi mu rekla: glej, deset let sem s firmo, prvo leto ste me poslali na to izobraževanje, drugo leto na ono. Recimo, da dan izobraževanja stane sto evrov. Pomnožimo vse skupaj, poglejmo, koliko denarja ste vložili vame. Kje je kleč? Ko vodja sliši številko, recimo pol milijona evrov, takoj zastriže z ušesi. Če pa bi denimo stopila do njega in rekla, poglej, doma imam majhnega otroka, mož ima tako službo, a bi lahko namesto ob šestih hodila domov ob štirih, bi se znalo zgoditi, da bi šla razprava v drugo smer. Treba je začeti z zgodbo preteklosti, kaj smo skupaj naredili dobrega, koliko je bilo vame vloženega in kaj še lahko dam podjetju, kaj si mu želim dati, in tako odpreti dialog.

Kakšna pa je recimo pri načenjanju tega dialoga vloga države, gospodarske zbornice ali ne nazadnje svetovalcev?

Najprej je treba poskrbeti, da bo država visoko produktivna. Na Danskem, na primer, zaposleni delajo najmanj ur na posameznika, po drugi strani pa so v teh urah tudi najbolj produktivni. V Sloveniji tega ne vidim. Poznam veliko podjetij, v katerih zadošča, da se popoldne sprehodim čeznje, in lahko povem, kakšna je stopnja produktivnosti v njih. Vsak zase bi moral poskrbeti, da bo stopnja njegove produktivnosti maksimalna, in potem mejlov po peti uri popoldne ne bi potrebovali.

Res bi morali nekaj narediti. Zdaj smo se znašli v situaciji, ko vsi samo kronično jamramo, namesto da se usedli in si rekli: osem ur na dan smo v službi. Ali smo v teh osmih urah res stoodstotno produktivni ali pa lahko še kaj naredimo? Če bi se vsak samo še majčkeno potrudil, bi se gotovo prestavili na drugo točko. Tako pa apatično sedimo in čakamo, kaj bodo oni tam v »vesolju« naredili in kakšne čevlje imajo. Živimo v res lepi državi in imamo danosti, ki jih marsikdo na svetu nima. Če bi se tega samo malo bolj zavedali in prestavili v višjo prestavo, bi po mojem lahko odlično živeli.