Z izkušnjami iz avtomobilske industrije lažje v druge panoge

Razmišljanje zunaj okvirov in pripravljenost na hitre spremembe sta omogočili, da v Kovinskih izdelkih Hrast pol leta po tem, ko jim je marca zaradi ustavitve gospodarstva v Evropi prodaja upadla za 70 odstotkov, morda celo 80, govorijo o nadaljnji rasti podjetja in zaposlujejo.

»Samo proizvodnjo smo prestrukturirali,« mimogrede, kot da to ni nič posebnega, je povedal mladi direktor Mitja Hrast. Vodenje družinskega podjetja je pred tremi leti prevzel od očeta, ki se je upokojil. K temu, da s prilagajanjem na nove razmere zaradi koronavirusa niso imeli večjih težav, je pripomoglo tudi to, da je podjetje majhno – zaposluje 30 ljudi in na leto ustvari približno štiri milijone evrov prihodkov od prodaje –, a ključno je bilo, da so stvari takoj vzeli v svoje roke in bili pri tem odprti za spremembe.



»Pri kupcih smo bili zelo proaktivni, hitro smo iskali tudi priložnosti pri potencialnih novih strankah, in to se je izkazalo za zelo dobro. Pridobili smo veliko novih poslov, ki jih zdaj že implementiramo v proizvodnjo. To nam omogoča rast in tudi zaposlovanje,« je povedal in pripomnil, da je takšno zaupanje kupcev sad preteklega dela, pri vseh imajo status razvojnega in strateškega dobavitelja. S takšnim statusom je tudi pridobivanje novih projektov neprimerno lažje.

Podjetje se ukvarja s proizvodnjo struženih izdelkov, kot so vijaki, matice, gredi za elektromotorje in različne pogonske sklope, zobniki, ohišja senzorjev za izpušne sisteme, konektorji, alternatorji, zaganjalniki.



Je izvozno usmerjeno, 60 odstotkov prihodkov ustvari na tujih trgih, glavnino v državah EU (prevladujejo Nemčija, Francija in Velika Britanija), desetino pa drugod, predvsem v Turčiji, Indiji in Mehiki, ki so klasični trgi avtomobilske industrije. Ta panoga je močno zastopana v njihovem portfelju kupcev, Mitja Hrast ocenjuje, da je najmanj en njihov izdelek vgrajen v vsak peti avtomobil, ki je narejen v Evropi.


 

S krajšanjem dobavnih verig do novih poslov

Vendar izpostavljenost do te panoge pospešeno zmanjšujejo. »V krizi leta 2009, ko je bila avtomobilska industrija prav tako prizadeta, smo se naučili, da je pomembno imeti razpršene kupce. Zdaj, v času covida-19 pa, kako pomembno je biti prisoten v različnih industrijah. In že odločneje vstopamo v druge industrije, kot so industrija bele tehnike, elektroindustrija, strojegradnja in gradbeništvo,« je povedal Mitja Hrast.



Potrebe po mehanskih obdelavah, ki jih ponujajo, rastejo v Evropi in v svetu. Vse, kar se vrti, vsi mehanski sklopi, ki se premikajo, vsebujejo simetrične stružene komponente, pri čemer se njihova zahtevnost in kompleksnost povečujeta, kar je tudi voda na mlin proizvajalcem.

V podjetju Kovinski izdelki Hrast se zato niso čudili, ko je bila informacija, da imajo proste kapacitete, ki so jih v času tako imenovanega lock-downa poslali na trg, zelo dobro sprejeta. »Avtomobilska industrija nam je dala znanje in izkušnje, da svoje znanje lahko uspešno implementiramo v druge industrije,« je spomnil na zahtevnost in visoke standarde dela, obvladovanje kakovosti in procesov v tej panogi, zaradi česar prehod v druge panoge ni bil pretirano stresen. Vse pretekle izkušnje in dobre prakse, ki so jih razvili v sodelovanju s kupci v avtomobilski industriji, so z manjšimi prilagoditvami preslikali in jih uspešno implementirali na novih področjih.

»Kriza zaradi koronavirusa je pokazala vse slabosti, ki jih je prinesla globalizacija. Dobaviteljske verige, ki so se večinoma začenjale v Aziji, so se porušile. Ko so se kupci začeli obračati k bližjim dobaviteljem, so ugotovili, da so krajše verige fleksibilnejše, da je tehnična raven znanja in podpore, ki ju lahko zagotavljamo evropski proizvajalci na višji ravni. Tako se zdaj projekti vračajo v Evropo in tu vidimo priložnost za nas,« je razkril Hrast, ki pa ugotavlja, da kupci pričakujejo zelo konkurenčne cene, in to je izziv, na koncu pa bo vse to zagotovilo nova delovna mesta na stari celini, je prepričan.

Tudi v Breginju, pritrjuje sogovornik, vendar dodaja, da strategija njihovega podjetja ni rasti na podlagi nenehnega širjenja. Razviti ga želijo do 50 zaposlenih. Toliko še omogoča proizvodna lokacija, nato pa se bodo osredotočili na specializacijo, s čimer bodo lahko konkurirali na trgu.

»Čez pet let bomo še vedno v Breginju, še vedno bomo inovativni in kreativni, manj bomo izpostavljeni do avtomobilske industrije, portfelj naših izdelkov pa bo kompleksnejši, prinašal bo višjo dodano vrednost, kar bomo namenjali za investicije in višje plače,« se je zazrl nekaj let v prihodnost.


 

Industrija 4.0 – priložnost za razvoj

Dodano vrednost na zaposlenega, ki je že prej bila nad povprečjem v Sloveniji, jim je lani uspelo povečati s 50.000 na 54.000 evrov. Ko se je konec leta 2018 avtomobilska industrija začela ohlajati, so se odločili dobro izkoristiti čas za optimizacijo proizvodnje in podpornih procesov.

»Tega v času intenzivne rasti nismo imeli časa izvajati, nam je pa prineslo res dobre rezultate. Določene proizvodne procese smo tako optimizirali, da zdaj dosegamo tudi 50 odstotkov večjo produktivnost, poiskali in implementirali smo nove tehnologije in tehnološke rešitve, ki nam zagotavljajo učinkovitejšo in čistejšo proizvodnjo,« je predstavil recept za prihranke, ki so se na koncu izrazili v višji dodani vrednosti na zaposlenega.



Za izboljšave v delovnih procesih ter iskanje novih tehnoloških rešitev in naprednih metod obdelave kovin, ki hkrati prinašajo tudi kakovostnejše izdelke, namenijo razvojna sredstva (ki seveda gredo tudi za razvoj izdelkov) – vsako leto od deset do petnajst odstotkov prihodkov.

V te procese nenehnega iskanja izboljšav vključujejo vse zaposlene, saj verjamejo, da vsak sodelavec najbolje pozna področje, ki ga obvladuje. Tiste, ki so inovativni in prispevajo, tudi stimulirajo.



»Takšen pristop spodbuja inovativnost in daje rezultate. Mislim, da bi se ljudje, ki so inovativni, brez procesa nenehnih izboljšav in njihove implementacije slabo počutili v organizaciji in bi odšli. Najslabše je, če podjetje zavira izboljšave, se jih boji. In tako mislim, čeprav se vsaka izboljšava na koncu ne pokaže kot ustrezna. Po naših statistikah od 70 do 80 odstotkov izboljšav, ki jih implementiramo, res pokaže boljše rezultate,« je pojasnil sogovornik.



Investicijska sredstva bodo še naprej namenjali tudi za podporo aktualnim poslovnim trendom, med katerimi je za podjetje družine Hrast najpomembnejši industrija 4.0, kjer so delni prehod sicer že izvedli. »Industrijo 4.0, digitalizacijo in računalniško podprte proizvodne sisteme vidimo kot priložnost za nadaljnji razvoj,« je poudaril Mitja Hrast in poudaril pomembnost usposobljenega kadra.

Vzpostavljen imajo mentorski sistem, izobraževanjem pa namenjajo zelo veliko pozornost, pri čemer del načrtuje vodstvo, v določeni meri pa pobudo prepuščajo tudi zaposlenim. »Kdor si želi dobiti dodatna znanja in kompetence, ga vedno podpremo,« je še dejal in poudaril, da so zaposleni največje bogastvo podjetja, so družina, za katero je treba skrbeti, da se dobro počuti. Pri tem nekoliko pomaga tudi terier jack russell Muri, ki obiskuje pisarne in motivira zaposlene.
 

Hribovska trma

Zaposleni prihajajo večinoma iz lokalnega okolja. »Z vsako zaposlitvijo lokalnega človeka omogočimo dostojno življenje in s tem prispevamo, da si tu ustvarjajo družine in ne odidejo iz kraja, da lokalno okolje živi. Ker k temu lahko pripomoremo, čutimo odgovornost, da se regija ne prazni,« je pojasnil sogovornik, ki se je tudi sam po študiju v Ljubljani leta 2012 vrnil v Breginj. Naselje z manj kot 300 prebivalci na skrajnem zahodu države poznamo po rušilnem potresu leta 1976, ki ga je dobesedno zravnal z zemljo.



»Z očetom Milanom, mamo Jožico, ki skrbi za administrativno podporo v podjetju, in sestro Tanjo Thaler, ki vodi nabavo, logistiko in kadre, smo se takrat dogovorili, da bomo podjetje – starša sta ga ustanovila leta 1984 in 16 let pozneje investirala v prvo proizvodno halo – razvijali naprej. Iz stečajne mase enega od podjetij smo kupili proizvodnji obrat in danes smo tu: proizvedemo že od 20 do 30 milijonov komponent vsako leto,« je Mitja Hrast povzel zgodovino podjetja.

Na vprašanje, kako podjetju, ki je tako oddaljeno od večjih središč, uspe, je priznal, da nekaj slabosti sicer je, na primer dražje poslovanje zaradi stroškov logistike. Spet pa je poudaril odgovornost, ki jo čutijo do tamkajšnjih ljudi, in dodal: »Ljudje, ki živijo na podeželju, so pripadni podjetju in visoko motivirani, pripravljeni so narediti korak več, da dosežemo skupni cilj.

Zdi se mi tudi, da je tehnična kultura na podeželju nekoliko bolj razvita, kar uspešno implementiramo v proizvodne procese in pozneje v izdelke. Ampak na koncu, če vprašate, kako nam uspeva, bi rekel, da do izraza prihaja naša hribovska trma.«